十幾年的時間，Netflix從“夕陽產(chǎn)業(yè)”DVD租賃店跳升為網(wǎng)絡(luò)流媒體時代的在線視頻巨頭；2013年，成為全美最大的流媒體運營商；如今，這家公司的市值一舉超過迪士尼，成為全球最“值錢”的媒體公司。它成功的秘訣是？
20世紀(jì)90年代，從DVD租賃店借片子回家看還很流行。里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）是DVD租賃店的常客，有一次他借了一部《阿波羅十三號》卻忘記歸還。由于逾期多日，黑斯廷斯不得不支付了40美元的滯納罰金，比買張新的DVD還要貴許多。此事讓黑斯廷斯感到，租借DVD一定有更好的模式能避免這樣的不愉快發(fā)生。于是1997年，黑斯廷斯創(chuàng)建了自己的DVD租賃公司奈飛（Netflix）。
十幾年過去了，奈飛從“夕陽產(chǎn)業(yè)”DVD租賃店跳升為網(wǎng)絡(luò)流媒體時代的在線視頻巨頭。2013年，奈飛實現(xiàn)了年營收44億美元，市值超過250億，成為全美最大的流媒體運營商。如今，這家公司的市值一舉超過迪士尼，成為全球最“值錢”的媒體公司。奈飛的顛覆式創(chuàng)新究竟有何不同？
祛除不愉快體驗
早在1999年，奈飛就通過O2O模式創(chuàng)造了顛覆式的用戶體驗，當(dāng)年便獲得了23.9萬名用戶。
大約在20年前，美國電影總體發(fā)行收入中有40%來自DVD的租賃和銷售，而租賃又占了其中40%份額，可謂擁有龐大的市場。在頂峰時期美國DVD租賃店達(dá)上萬家，遍布街頭，而百視達(dá)（Blockbuster）是美國最大的DVD租賃公司。
黑斯廷斯對DVD租賃店又愛又恨。為了那兩小時的觀影享受，首先得專門開車跑一趟租賃店；在看完后，必須在規(guī)定時間內(nèi)再跑一趟歸還；萬一拖延了還得支付高額罰金。此外，租賃店的店面容量有限，熱門影片很快就被其他人借走，而相對小眾的影片就更不齊全了。黑斯廷斯對傳統(tǒng)租賃店的弊端深有體會，針對這此痛點，奈飛在當(dāng)時提供的解決方案相當(dāng)獨特：
簡化整個租借過程
用戶通過在線搜索找到想要的碟片，奈飛通過郵政直接郵寄到用戶家里。看完之后只要放回郵箱，就有人上門收碟片，整個過程簡單方便。由于不再依賴實體店面，奈飛使用倉庫有足夠的空間來存放海量DVD影片。更令人驚喜的是，奈飛完全取消到期日和滯納金制度，想看多久都行，但如果你想再借新片，就得先歸還舊片。借助這樣的方式督促會員進(jìn)行自覺的租片管理，避免了不愉快的消費體驗。
如今看來，這就是非常典型的O2O模式。創(chuàng)造了顛覆式的用戶體驗。從1999年開始運行，當(dāng)年奈飛便獲得了23.9萬名用戶。
在此基礎(chǔ)上，奈飛進(jìn)一步采用流程更為標(biāo)準(zhǔn)化的會員制，使整個過程進(jìn)一步簡化：所有會員按月支付包月性的會員費，從在線電影庫中挑選喜歡的電影組成個人觀看計劃清單，奈飛根據(jù)清單順序郵寄DVD。這簡化了操作流程，使得資源流轉(zhuǎn)效率更高，也更少出現(xiàn)異常。
此外，會員費以包月制的形式支付，省去了傳統(tǒng)模式對每次租借費用的計算，使客戶更具黏性。會員包月制形式使得營收與會員數(shù)增長同步，而奈飛的運營目標(biāo)也更加簡單明晰——吸引更多會員加入，并盡可能讓會員享受到滿意的服務(wù)，從而持續(xù)訂閱奈飛。
第二輪顛覆
奈飛拒絕向硬件制造延伸，這令其有更開放的心態(tài)與其他硬件設(shè)備商合作，帶來規(guī)模龐大的合作伙伴。
2002年，奈飛在納斯達(dá)克上市，5年后奈飛的會員已增長到750萬，年復(fù)合增長率接近55%。然而在華爾街看來，DVD租賃業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)，奈飛的股市表現(xiàn)并不出色。隨著美國郵政系統(tǒng)效率的降低，再加上沃爾瑪這樣的零售巨頭加入了競爭，DVD租賃的整體運營效率開始降低，利潤日漸攤薄。另一方面，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成熟，流媒體形式開始彰顯出優(yōu)勢，尤其是Youtube的誕生，令奈飛看到了第二輪顛覆的真正機(jī)會。
2008年，奈飛上線了全新的流媒體服務(wù)。一開始，通過購買版權(quán)價格較低的老電影和電視節(jié)目，在成本沒有太大增加的情況下免費為會員提供在線視頻觀看。這樣的策略并不影響DVD光盤租賃會員的增長，又吸引了另一部分對在線觀看感興趣的會員，并與百視達(dá)等同業(yè)競爭者拉開距離。
2009~2011年間，奈飛的DVD租借業(yè)務(wù)仍保持每年約30%的增長，會員在線觀影的時長也在快速增加。會員增長結(jié)構(gòu)的微妙變化讓黑斯廷斯清楚地看到——網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)終將取代DVD租賃業(yè)，短期內(nèi)的雙增長是不可持久的，必須把握時機(jī)迅速將會員轉(zhuǎn)移到流媒體平臺上來，但這也意味著更大的挑戰(zhàn)，畢竟，比顛覆行業(yè)更難的是自我顛覆。
2011年，奈飛在線視頻服務(wù)開始面向會員收費。在當(dāng)時，幾乎沒有視頻網(wǎng)站向用戶收費，這讓奈飛承受了來自四面八方的質(zhì)疑。分拆收費令奈飛一度損失80萬訂戶，里德·黑斯廷斯還因此被《福布斯》雜志評為當(dāng)年最糟的CEO。但他堅持相信，只要能將會員體驗做到極致，一定能讓人們認(rèn)可奈飛的新價值。
接下來，黑斯廷斯是這樣做的。
拒絕廣告。
在當(dāng)時，網(wǎng)絡(luò)視頻以廣告收入為主，內(nèi)容本身是免費的。奈飛并不打算這么做。因為在大多數(shù)情況下，廣告和用戶體驗是一對矛盾體。在黑斯廷斯的推動下，奈飛成為美國唯一一家沒有廣告的流媒體，既不做廣告投放，也不做廣告植入，始終持續(xù)專注于會員制，一切業(yè)務(wù)圍繞提升會員體驗，也因此多次獲評顧客最滿意的網(wǎng)站。
拒絕不符合核心定位的盈利策略。
公司營收實質(zhì)上全部由會員月費構(gòu)成。極簡的包月會員費模式，每月7.99美元就可以暢享庫中所有影片。比每月50~60美元的有線電視費相當(dāng)有吸引力。相較于其他在線視頻服務(wù)商按點播頻次付費的方式，會員也省去了每次算計單片費用的麻煩，讓家庭觀影不再有壓力。
開放平臺，提供各種硬件設(shè)備的兼容。
在任何居家場景中都可享用奈飛的服務(wù)，這包括各種網(wǎng)絡(luò)電視機(jī)、平板電腦、手機(jī)甚至游戲機(jī)。奈飛甚至有專人研究各類設(shè)備屏幕與影片播放分辨率的關(guān)系，試圖不斷提升觀眾觀影體驗。奈飛拒絕向硬件制造延伸，這令其有更開放的心態(tài)與其他硬件設(shè)備商合作，帶來規(guī)模龐大的合作伙伴，這使得奈飛的渠道優(yōu)勢更具延伸性，也保證了其將精力更集中在核心能力上。
絕招，一個就足夠
數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)是推動奈飛一直成功至今的核心，是多年來煞費苦心修煉的絕招。
無論是DVD郵寄租賃模式還是在線流媒體模式，奈飛都對會員的喜好明察秋毫，從而提供更貼切的服務(wù)，體現(xiàn)自己與眾不同的價值。這些優(yōu)勢的體現(xiàn)，有賴于基于數(shù)據(jù)挖掘和智能算法的分析系統(tǒng)。數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)是推動奈飛一直成功至今的核心，也可以說是奈飛多年來煞費苦心修煉的絕招。
DVD租賃中的長尾利潤
一開始，在DVD租賃方面，奈飛熱門電影的租借比率明顯低于競爭對手百視達(dá)。人們一窩蜂地去借最新流行的影片，但這樣的影片往往也意味著版權(quán)成本更高，而冷門影片卻很難引起人們的注意。怎樣才能讓資源利用更優(yōu)化？奈飛的推薦系統(tǒng)發(fā)揮了巨大功效。
這個系統(tǒng)基于過往與用戶大量的交互，通過跟蹤會員的觀看習(xí)慣和行為以及他們的觀后推薦、影片評論和評級等信息，推測會員可能感興趣的其他影片，其中就包括很多不受關(guān)注的冷門影片。冷門影片的租借率被大大提高。資源得到優(yōu)化后，熱門影片的投入成本相應(yīng)降低，而冷門片的回報率則相應(yīng)提高，公司整體的企業(yè)凈利潤得到了提升，奈飛也因此成為長尾理論的經(jīng)典案例。
在當(dāng)時，基于客戶信息進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘來預(yù)測和影響消費行為的營銷方法還并不多見，而奈飛對此卻相當(dāng)重視。當(dāng)新會員加入時，奈飛會鼓勵用戶為自己的觀看計劃列表加入至少6部喜好的電影。此后，系統(tǒng)會通過電子郵件持續(xù)提醒你還需要加入幾部電影，并指導(dǎo)你找到更多自己喜好的電影，同時推薦你最可能有興趣的影片列表。奈飛曾宣稱，60%左右的會員根據(jù)推薦名單定制租賃順序，這也成為會員服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為若不能準(zhǔn)確預(yù)測，會員多次租借不合口味的推薦影片則會造成不滿體驗。
2006年奈飛曾在全球范圍內(nèi)推出了一項競賽（Netflix Prize），向全球征集推薦系統(tǒng)的優(yōu)化方案，為此奈飛開放了它的數(shù)據(jù)包，其中包括了50萬個用戶，1.8萬個影片和1億個用戶的評分。算法的目標(biāo)是在內(nèi)部推薦系統(tǒng)的基礎(chǔ)上獲得10%的改進(jìn)。通過大數(shù)據(jù)的方式把所有數(shù)據(jù)包里電影的內(nèi)在邏輯和關(guān)聯(lián)性找出來，最后通過這種關(guān)聯(lián)性有針對性地、非常精確地推送這個影片。最后，全球有5萬個數(shù)學(xué)家參與競賽，奈飛開出100萬美元的獎金，獎給第一個達(dá)到目標(biāo)的團(tuán)隊（Grand Prize）。
優(yōu)化配置流媒體資源
在流媒體業(yè)務(wù)上，奈飛令數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)生了更大效益。就推薦系統(tǒng)而言，無論是租賃DVD還是點播流媒體，對用戶喜好的推測是一樣的。而在線觀看奈飛還能獲得用戶觀看過程產(chǎn)生的一系列動作數(shù)據(jù)。在奈飛的硅谷總部，有著一支800人工程師團(tuán)隊，主要從事推薦系統(tǒng)算法的設(shè)計和優(yōu)化。根據(jù)估測，奈飛的視頻服務(wù)訂戶有75%的觀看活動，推動力來自推薦。
值得一提的是，雖然是在線播放，仍舊有資源配置的問題，同一部片子同時點播的人越多，對系統(tǒng)寬帶的壓力就越大，流量分布若能提前預(yù)置則能更好地應(yīng)對，能使會員觀看的效果更流暢。
黑斯廷斯稱：“我們用這個預(yù)測系統(tǒng)來保證用戶在說出自己的需求之前，就能看到他自己想要的東西。”再比如說，如果周一某部電視劇在某個地區(qū)點播率很高，那個地區(qū)所有的服務(wù)器就會立刻預(yù)先裝載更多此劇集，為周二的黃金觀片時段做好準(zhǔn)備。如此一來，資源利用率更好，會員也更滿意。
預(yù)判原創(chuàng)劇投資回報
奈飛憑借渠道優(yōu)勢與美國眾多影視公司、發(fā)行商及版權(quán)方簽訂內(nèi)容供應(yīng)協(xié)議，保證內(nèi)容庫的及時更新。在視頻庫資源投入上，奈飛不惜重金，而加載了大數(shù)據(jù)的渠道更具溢價能力。2012年，奈飛砸下 1 億美元購買劇本版權(quán)，邀請導(dǎo)演大衛(wèi)·芬奇（David Fincher）執(zhí)導(dǎo)、凱文·史派西（Kevin Spacey）主演，投資拍攝劇集《紙牌屋》。這是奈飛首部原創(chuàng)劇嘗試。
如何能確保投資不會打水漂？在當(dāng)時，奈飛已擁有3300萬個會員，這些會員每天在線產(chǎn)生3000萬個行為，給出400萬個影視評分，300萬次的搜索請求。基于海量會員數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)分析方法，奈飛比所有人都清楚人們喜歡看什么。奈飛的數(shù)據(jù)庫告訴它，《社交網(wǎng)絡(luò)》和《七宗罪》的導(dǎo)演大衛(wèi)·芬奇很叫座，凱文·史派西很受觀眾喜愛，而且1990年BBC拍攝的《紙牌屋》也很成功。因此，《紙牌屋》的投資獲得高回報是大概率事件。
《紙牌屋》第一季于2013年2月1日一次上線播出全部13集，實現(xiàn)在奈飛獨家放映。之所以一次性上線全部劇集，也緣于奈飛的大數(shù)據(jù)觀測：越來越多的人不再像以往那樣在固定時間守在電視機(jī)前追劇了，他們更喜歡“攢”起來選擇方便的時間、地點和設(shè)備觀看。
最后，《紙牌屋》成為播出當(dāng)年包括美國在內(nèi)幾十個國家最熱門的在線劇集，奈飛也憑借此劇，得到了訂閱會員數(shù)量的進(jìn)一步躍升，最終超越了美國最大電視頻道HBO。抓住這個時機(jī)，奈飛從2014年下半年開始上調(diào)會費，向新訂閱會員每月增收1~2美元。
奈飛的商業(yè)模式并不復(fù)雜，收入來源也十分簡單。在眾多互聯(lián)網(wǎng)公司急于不斷做加法，無限延展商業(yè)邊界的當(dāng)下，奈飛堅持做減法，堅守創(chuàng)造完美用戶體驗的初衷，向不相符的營收誘惑堅決地說“不”。
無論是第一次顛覆行業(yè)的在線選片郵寄遞送的DVD租賃模式，還是第二次自我顛覆，積極擁抱流媒體觀影的藍(lán)海，奈飛始終聚焦會員制基礎(chǔ)上的用戶體驗，將挖掘分析海量會員數(shù)據(jù)作為最核心的競爭力，塑造了最佳的用戶體驗，也獲得商業(yè)上的巨大成功。
如今，奈飛又打響了通過移動互聯(lián)網(wǎng)的入口之戰(zhàn)，核心策略依然是圍繞會員制改進(jìn)全面觀影的體驗，通過數(shù)據(jù)交互化、智能化和硬件載體化，實現(xiàn)盈利模式的“吊鉤”化。奈飛下一次顛覆將如何發(fā)生？
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