長興是浙江湖州下轄的一個縣，2016年總人口64萬，是個十足的“小城”。然而這座小城的一個傳媒集團，卻成功吸引了全國數百批次的考察團隊前來取經。這個傳媒集團就是長興傳媒集團。作為全國首家縣域全媒體傳媒集團，長興傳媒集團的建設過程是怎樣的？有哪些做法和經驗？對此，傳播君獨家對話了長興傳媒集團總編輯王曉偉。
傳播君：習近平總書記在近期召開的全國宣傳思想工作會議上指出，要扎實抓好縣級融媒體中心建設，更好引導群眾、服務群眾。您如何理解習近平總書記提出的這一要求？
王曉偉：這一上升到國家戰略高度的重要指示，揭示著縣級融媒體中心建設已成為打通媒體融合的“最后一公里”，意味著基層宣傳文化體制改革將在全國點燃燎原之火，這將是一個具有重大轉折意義的媒體時刻。
習近平總書記還明確指出了縣級融媒體中心建設的使命，就是要引導群眾、服務群眾。作為最基層的主流媒體，縣級融媒體中心就是要做好兩件事。一是圍繞中心、服務大局。媒體融合建設和黨委政府的中心工作要始終同頻共振、同向發力，要把黨中央的聲音更好更快地傳播到基層去。傳統的媒體平臺受眾流失是不爭的事實，在這樣的情況下，要繼續發揮喉舌的作用，我們必須不斷強化發展自己的移動端，貫通傳播渠道，真正做到上傳下達，繼續占領輿論高地，發揮媒體引領功能。二是立足本土、服務用戶。要充分學好用足互聯網用戶思維，無論是媒體產品、媒體運營，都應當注重用戶感受和體驗，主動服務不斷下沉。用戶在哪里，融合傳播就延伸到哪里，引領服務就跟隨到哪里。
傳播君：您認為融媒體中心建設意義何在？
王曉偉：我以集團為例來說說融媒體中心建設的意義。當年組建長興傳媒集團，主要有以下三點客觀原因：
首先是服務大局的需要。縣級媒體普遍存在一線采編人員缺乏的情況，內容主要滿足報紙和電視的日常刊播，作品質量難以保證。當時長興的情況也不外如是，尤其報刊和廣電各自為政，在涉及到包括時政新聞在內的一些報道中，往往有兩三撥記者同時到場，除了人力資源的浪費，也無法保證稿件內容的同步準確傳遞。
其次是搶占市場的需要。縣級媒體的生存壓力日益增大，隨著媒體競爭的日益白熱化，縣級媒體的人財物實力與規模不斷被市場擠壓、縮小，而同時，上級媒體的覆蓋力度和拓展范圍卻在增加，對縣級媒體的受眾沖擊較大，直接帶來的結果是縣級媒體的受眾日益減少。對縣級傳統媒體來說，失去了受眾，除了失去了媒體的陣地，更直觀的結果是傳統媒體的收入減少、人才流失，甚至信心也逐漸弱化。
再次是爭奪用戶的需要。逐漸失去用戶的過程，也是縣級媒體的影響力減弱的過程。對縣委縣政府來說，縣級報刊、廣播電視臺是黨領導的基層媒體。縣級媒體的影響力和傳播力減弱，會對快速、全面地宣傳黨的政策產生影響，同時也無法發揮主流媒體為民服務的社會效應。
八年來，我們取得了初步的融合成果。我們打通了移動傳播渠道，并實現與原有傳統媒體傳播渠道的融合創新；我們整合資源，強化內容生產，涌現了一大批優秀的融媒產品；我們以媒體融合推動媒體運營，使得集團總創收實現逆市上揚，逐年增長；我們作為縣域的主流媒體，守住了本土輿論陣地，基本上沒有受到社會自媒體的沖擊；我們努力深化融合創新，使得集團上下生機盎然，集團事業穩步發展，媒體影響力、傳播力都得到了提升，更好地引領和服務了本土社會經濟。這些收獲，以及我們為未來下個階段爭取到的發展先機，就是我們做融媒體中心建設的意義所在。
傳播君：長興傳媒集團是如何建設融媒體中心的？有哪些做法和經驗？
王曉偉：集團組建后，對組織架構進行了設計重構，整體運作力求“有效”。對上，集團在黨委會領導下，設董事會、編委會、經委會，實行績效管理，構建形成責權利清晰的領導體系。對下，多次優化采編流程，2011年設立全媒體采訪部，2012年搭建全媒體新聞集成平臺，2016年升級融媒體平臺，2017年優化為融媒體中心，深度強化“一次采集、多種產品、多媒體傳播”模式，促進管理扁平化、功能集成化、產品全媒化。
我們主要在以下幾個方面發力：
一是移動優先戰略。建立立體多樣、融合發展的現代傳播體系，以“搶終端”為抓手，擴大新興矩陣宣傳觸角傳播力，不斷加快移動端產品的開發，推出了包括短視頻、掌心視頻、掌心音頻、微直播、微游戲、VR等多種類型的融媒體產品。同時，強化傳統媒體渠道與移動渠道的互通和聯動，從相加到相融不斷深化資源、平臺、流程、產品上的多種融合。
二是創新技術驅動。深度整合最新的信息傳播技術，充分運用4G傳輸、流媒體傳輸、移動直播、無人機采集、全景拍攝等技術，實現內容從可讀到可視、從靜態到動態、從一維到多維的多媒體化展示形式，積極探索新技術新媒體下的傳播新形態，不斷豐富新媒體傳播樣態，深化與用戶的互動。同時，強化傳統技術和新媒體技術力量，組建軟件研發團隊，開發新的融媒體傳播平臺和移動終端，并自主研發融媒眼智慧系統。
三是融媒人才培養。人才是媒體的根本，尤其是在當代所需要的融媒人才。集團一直以來都非常重視人才隊伍建設，并實施了“對外引進”和“內部培養”等配套機制。2017年以來，集團啟動萬物生長融媒人才學習提升計劃，狠抓傳媒人才隊伍素質提升。同時，完善薪酬體系打破編制內外人員身份，實現按崗定薪、同崗同酬、量化考核、多勞多得的分配模式；實現管理骨干和業務骨干雙通道管理，出臺了五級貫通升降制、首席制等系列激勵機制，使員工獲得最大化的提升空間。
傳播君：長興傳媒集團在建設融媒體中心過程中遇到了哪些困難？是如何克服的？
王曉偉：2011年4月15日，浙江長興縣委、縣政府對原長興廣播電視臺、長興縣宣傳信息中心、長興縣委報道組、長興政府網等媒體資源全面整合，組建了長興傳媒集團，成為全國首家縣域全媒體傳媒集團。組建初始，集團也遇到了很多困難：
一是報道方式不同。在組建之前，電視、報紙、縣委報道組以及長興政府網站各自為陣，有著不同的采訪報道流程和報道方式，在工作時間、工作方法、工作觀念上都存在較大的差異。
二是文化背景不同。作為相對獨立的單位，都有著各自的企業文化，經過多年浸潤，員工們已經認同并融入了原有的文化氛圍之中，這樣幾批不同的員工組合在一起，必然會產生碰撞。
三是人員構成不同。從人員身份上來說，當時有的單位在編人員居多，在編、非在編身份感很明顯。有的單位則已經招聘大量編制外用工人員，人員構成不同，員工培養觀念也不同。
四是薪酬體系不同。組建前各單位都有自己的獎勵考核發放辦法，考核依據各不相同，而員工對薪酬體系的變動非常關心和擔憂，需要妥善處理，才能穩定人心，提升員工的安全感。
五是體制機制不同。組建前，幾家單位雖然都屬于事業單位，但在運行機制上存在一定的差異，需要在全面考慮后，建立統一、合理、科學的機制。
六是思想理念不同。組建時涉及員工人數多，對待組建長興傳媒集團一事，大家抱有不同的看法，也有部分人持不滿態度，認為原單位是被合并，處于弱勢。
對于以上困難，我們并沒有退縮，而是冷靜應對，可以解決的，就在充分論證應對機制后全力推行，比如在整合資源和調整報道流程上，一旦確定方向，就執行到底，在一個階段后再來進行回顧總結和微調完善；解決起來有難度的，就分步驟、分階段地解決。比如由于集團組建籌備期很短，只有一個月時間，來不及先拿出一個完美的薪酬體系，那么就暫時按員工原本的薪酬繼續發放一段時間，等到新的薪酬體系出臺后，再來進行改變。我們的實踐經驗證明，只要有決心，并積極爭取政策支持，這些問題都是可以克服的。
傳播君：您理想中的縣級融媒體中心是什么樣的？您覺得長興傳媒集團的融媒體中心還有哪些改進的地方？
王曉偉：作為全國首家縣級全媒體傳媒集團，長興傳媒集團經歷了不斷攻堅克難的八年，也逐漸探索出了一條可復制、可借鑒、可推廣的長興模式。但是對照習近平總書記在全國宣傳思想工作會議上提出的要求，對照我們打造現代智慧型區域融媒體集團的終極發展目標，長興傳媒集團還有著較大的差距。
一個理想的縣級融媒體中心，不僅要做好媒體融合，還要以媒體融合為核心推動力，促進多維發展、領先發展，實現向全域鏈條式延展，實現長期良性可持續發展，才能真正承擔起當代融媒體中心的職責，真正發揮引導群眾、服務群眾的功能。
而現在的長興傳媒集團，就像一粒媒體融合的種子已經長出了一棵小小的嫩苗，但遠遠不夠茁壯。我們的融媒體中心建設還有很多需要改進的地方：媒體融合需要進一步深化和創新；技術力量需要進一步挖掘和強化；人才隊伍需要進一步鍛煉和提升；傳媒品牌需要進一步打造和發展；媒體運營需要進一步合作和突破；智慧發展更需要進一步探索和實踐。此外，我們也需要在資金和政策上的大力扶持。
媒體融合，是一場沒有終點的趕考。在探索媒體融合的道路上，長興傳媒集團將繼續以扎實硬朗的工作作風和堅實可行的創新舉措迎接媒體融合發展的挑戰，不斷優化媒體融合，自覺承擔起舉旗幟、聚民心、育新人、興文化、展形象的使命任務，努力開創基層宣傳工作新局面。
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