如果你看過正熱播的《西部世界2》或大紅大紫的《權利游戲》，那你一定對HBO不陌生;如果你曾聽說《紙牌屋》或《超感8人組》，你一定也聽說過Netflix;而更為知名的國外內容網站YouTube相信你一定早有耳聞。
但你可能有所不知的是，一家看似默默無聞的美國流媒體平臺服務商——Roku，去年一躍成為納斯達克新貴，在開盤后的幾分鐘內漲幅超過30%，最終漲幅高達67.86%。此后，Roku市值一度高達45億美元。
最早以硬件起家的Roku，此前在美國市場售出了超過1000萬個用于連接電視的網絡終端設備，根據市場研究公司comScore的數據顯示，2017年4月，Roku在電視網絡終端的普及率方面仍超過亞馬遜、谷歌和蘋果等對手。此后，Roku也開始出售智能電視。
而如今的Roku已改變其戰略，專注于平臺業務。目前，平臺業務已在Roku收入中占導地位。2017年，Roku在廣告和服務費方面的收入增加了一倍以上，達到了7510萬美元，遠遠高于其對手的平均水平(6150萬美元)。長期以來，Roku平臺業務的毛利率達85%，而且，這個比重還在一直增長。
而在國內，Roku也有不少效仿者。
“中國Roku”離Roku還有多遠?
中國的效仿者離Roku還有多遠?二者有何異同?Roku的模式如何本土化?記者采訪到了風行CEO周燦。近來風行打出“成為中國版Roku”的口號，他或許能提供這些問題的答案。
先說說風行與Roku的商業模式的差別。
如上文所言，早前的Roku通過出售電視的網絡終端連接優質內容廠商。不過，如今與其說Roku是硬件制造商，不如說它已成功轉型為一個內容平臺的運營者，流媒體視頻業務才是其主營業務。
Roku既會向亞馬遜、Hulu、Netflix和YouTube等內容商開放接口，也會在一些電視品牌出廠前預先安裝自己的OS系統，這兩者所帶來的廣告收益利潤豐厚，而前者尤甚。
而要做“中國Roku”的風行則略有不同。
“許多人現在仍然把風行等同于風行電視，但從一開始，風行就不是經營單個的電視品牌，而是一家技術驅動型公司。風行電視只是終端的業務之一，風行的OTT業務更多建立在平臺的定位上。”風行CEO周燦告訴記者。
周燦給記者畫了一張圖，左邊寫著內容，右邊寫著渠道，在內容和渠道之間，周燦畫了一條線：風行的邏輯就是玩轉兩方，將內容和渠道連接起來，幫雙方做到效率和收益的最大化。
周燦所說的內容，涵蓋電影、電視劇、動漫、少兒、綜藝、體育、新聞、PGC八種內容形式，主要由百視通(BesTV)提供。作為風行的第二股東，東方明珠旗下的百視通是國內最大的IPTV內容提供商，擁有4000余部熱門電影、1000多部電視劇、超過7000小時的綜藝節目以及超過5000小時的紀實節目。其中，院線電影的覆蓋率超過90%，央視、衛視等熱門劇也實現了同步跟播。
受益于股東關系，百視通扮演了牌照提供方和內容提供方的雙重角色，且將內容日常運營和變現都交給了風行。這不僅為風行提供了海量優質內容，還大大降低了風行的內容獲取成本，同時形成了邏輯閉環。
根據奧維云網今年4月底發布的《2018年OTT電商消費趨勢報告》，“內容資源豐富度”是消費者考量的重要標準之一，有93%以上的消費者在購買智能電視時會考慮其自帶的內容資源。
周燦所說的渠道，則不僅包括風行電視和JVC電視，還包括與其合作的其它品牌電視中的FUNUI操作系統，目前，風行已經與20多家品牌商達成了合作。
周燦表示，在風行的平臺上，包含了OS和視頻的運營服務，并進一步延展出“雙輪驅動”戰略。第一個輪子是風行的“自有品牌”，主要由風行電視和JVC電視構成。第二個輪子是“OS輸出”，將各種品牌電視變成合作渠道和載體，以FUNUI系統作為連接器，為傳統品牌做深度定制。
周燦所謂的“雙輪驅動”戰略，本質是將目光鎖定在了更高的一個維度：在市場行情整體向下的局勢中，與其同維競爭，不如升維合作。
有了明確的戰略，落實到軟硬件產品中，風行與Roku也有各自的特色。
Roku的主要硬件業務，是通過銷售能夠播放電視節目和能播放Netflix、Hulu、YouTube、HBO、Showtime等主流流媒體節目的電視網絡終端。
Roku的硬件設備以簡單易用、節目豐富等特征被用戶喜愛，共有超過1800個頻道。該公司在去年9月曾表示，自己已經在美國市場售出了超過1000萬個流媒體視頻網絡終端產品。此外，Roku用戶總計每周會收看3700萬小時的流媒體內容，這個數字是競爭對手AppleTV、谷歌Chromecast以及Amazon Fire TV的2倍。
此外，Roku也有自己的電視業務。外媒報道，第一季度，美國每銷售四臺智能電視就有一臺是Roku電視。去年，該公司新增660萬用戶(同比增加150萬)。
不同于Roku以電視機和網絡終端為主要硬件，風行的終端專注于電視——2015年12月風行電視發布，采用了自主開發的FUNUI。
近年來Roku的重心逐漸偏向平臺上內容和服務的運營，而風行一路走來，業務也遠不止于電視和操作系統。用周燦的話說：風行是一家基因極其復雜的公司，由內容、互聯網、制造、牌照等多種DNA組合而成。而“整合”是其近年來的關鍵詞之一。
風行何以形成如此復雜的基因?這里就不得不提它的資本運作了。
2015年9月，兆馳股份、東方明珠、風行在線、海爾和國美宣布將以資本入股的方式深度合作。
此次資本運作對于風行而言無疑是極其重要的，當然也在業務層面很大程度上助力風行。
比如周燦談到，兆馳作為國內最大的彩電ODM生產商，在業內深耕多年。在兆馳的支持下，風行能夠在合作品牌的全部終端、或強勢品牌的部分批次和型號上，通過優惠政策或合理的價格體系，捆綁安裝風行的OS系統。
這也是風行與Roku的一個共同之處——Roku的幾輪融資拿到的也不僅僅是錢。
比如，2013年，Roku通過融資募得6000萬美元，投資者包括媒體巨頭赫斯特集團、新聞集團、子公司英國天空廣播公司等。面對來自蘋果、微軟、谷歌、索尼等越來越多的競爭對手，該公司利用這筆資金建立了新的合作伙伴關系，也繼續拓展了其在電視網絡終端領域的市場份額。
市場疲軟，獲取“超級用戶”才能彎道超車?
周燦說：“風行要做好中國的Roku，需要堅持自己的互聯網平臺的運營思維，既要在自有品牌商提高銷量，也要將OS輸出做到行業領先。”2018年，風行希望成為互聯網電視行業中可運營終端數從0到1000萬臺用時最短的廠商。(有意思的是，前文提到，Roku此前公布在美國市場售出的網絡終端數量也是1000萬。)
然而中國市場與美國的大為不同，電視與網絡終端也不能相提并論。這個“小目標”的背后，是中國互聯網電視行業風起云涌的六年，以及疲軟的近況。
2012年，從樂視發布超級電視開始，小米、暴風、風行、看尚、微鯨等互聯網電視品牌各自推出了終端硬件，以技術、內容和體驗等方面的優勢，對傳統電視廠商產生了巨大的沖擊。壓力之下，傳統廠商也紛紛推出了自己的互聯網電視品牌，如海爾的MOOKA、創維的酷開、TCL的雷鳥等等。
然而到了16年末17年初，向來打“低價”牌的互聯網電視品牌因上游供應鏈面板漲價的壓力開始漲價，互聯網電視的發展勢頭也逐漸減弱，增長乏力甚至陷入困境。與此同時遭遇沖擊的傳統電視廠商很快就反應過來，迅速補齊系統、內容等方面的短板，與互聯網電視的差距越來越小。
然而整個互聯網電視市場并不容樂觀，據奧維云網彩電業年度分析報告顯示，由于面板成本上升外，互聯網品牌疲軟以及樂視“帝國”的轟然倒塌等因素，2017年中國國內彩電市場受到重創。2017年(第十三屆)中國平板電視行業大會公布的數據也顯示，2016年年中互聯網電視品牌整體份額高達20%左右，而在2017年這一數字則下滑到了10%。
從喧囂到沉寂，互聯網電視行業引發了周燦的許多思考。他向記者提出了一個“古典互聯網”和“超級用戶”的概念。從2011年團購網站引發了“千團大戰”之后，整個互聯網市場的商業模式從獲客、打磨產品、探討盈利模式過渡到了補貼、燒錢、再融資的商業模式，周燦把這稱為“古典互聯網”時代的結束，“這樣的變化，必然會給企業帶來盲目獲客，盈利難以為繼的問題。”
在互聯網電視的燒錢和補貼大戰中，企業并不關心獲取的用戶是否可以為企業帶來終身價值。而用戶是否具備價值，有一個公式可以驗證：“ROI=終身用戶價值/獲客成本”，結果需要大于3。周燦認為：這樣的用戶，可以被視為真正有價值的“超級用戶”，也是企業要想持續經營，真正需要把握的用戶。
而風行要做的，正是一家要能持續獲取“超級用戶”的公司。“2017年，許多企業做電視，每臺電視要虧1000多元錢。大家拼命以燒錢的方式去跑，最后一地雞毛。所以我們要考慮的，一定是馬拉松的商業模式。我作為一個實業的經營者，希望能帶著企業，跑得盡量久一點。”周燦說。
其實，周燦所謂的“超級用戶”思維，本質上是企業對用戶的關注重點，從向外擴張的新用戶獲取，轉向向內而生的已有用戶關系深度經營。
它要求企業不追求所謂的流量，不去盲目擴張，而是沉住氣用心打磨產品，一直圍繞著用戶存量提供價值，進而通過良好的口碑產生杠桿效應，獲取更多的用戶。這要求企業的產品在技術手段、產品能力、體驗細節、內容連接、反饋機制等的完整構建。
放眼如今互聯網電視行業，可謂“風起再起”，互聯網巨頭與互聯網電視企業的聯姻成為2018年以來的一出新上映的大戲：百度戰投創維酷開，騰訊、蘇寧、京東等巨頭入股樂融致新，京東入股雷鳥……互聯網巨頭競相布局彩電終端，意在爭奪以大屏幕為入口的“客廳經濟”市場。
在浪潮再次攪動的行業中，風行仍堅持“左手內容右手渠道”，圍繞“超級用戶”潛心創造價值，實屬不易。
后記：本次訪談在五月初，隨后的6月6日，風行聯合百視通、流媒體網舉辦了2018OTT新業態運營峰會，正式提出了“閉環開放、共創共享”的發展理念，向外界釋放了“OTT連接器”的信號，為“中國版Roku”之路留下了一個重要注腳。
以下是36氪與周燦的對話：
36氪：兆馳作為實業收購風行，身為這場實業收購互聯網公司的親歷者，您對這兩個不同的產業是怎么看的?
周燦：兆馳作為國內最大的彩電ODM生產商，在業內深耕多年。在兆馳的支持下，風行能夠在合作品牌的全部終端、或強勢品牌的部分批次和型號上，通過優惠政策或合理的價格體系，捆綁安裝風行的OS系統。
另外，作為風行的第二股東，東方明珠旗下的百視通是國內最大的IPTV內容提供商。受益于股東關系，百視通扮演了牌照提供方和內容提供方的雙重角色，且將內容日常運營和變現都交給了風行來做。這大大降低了風行的內容獲取成本，同時形成了邏輯閉環。
36氪：兆馳為風行在成本和獲客上，提供了哪些優勢條件?
周燦：兆馳對于我們的渠道來說，是承擔了一個整體方案提供商的角色。他們不僅為渠道方提供了產品的設計、研發、制造，也提供了產品的軟硬件服務。
很多時候，兆馳會直接幫助我們與客戶做一些談判。同時，對于兆馳來說，與我們的合作，也可以為他們的客戶提供更多價值，又給我們輸送了客戶，這是我們非常重要的獲客來源。
36氪：兆馳與風行聯合，對兆馳來說，得到了哪些實業轉型、“互聯網+”的機遇?
周燦：我們幫兆馳集團提供了n+1的“1”，也就是提供了互聯網企業的軟性能量。現在，許多實業都在提如何做“互聯網+”的“硬件軟化”：比如美的現在很重要的股東是小米。
所有企業現在都很關注如何把自己的核心競爭力提煉出來，再輸出給別人。例如許多企業也在做供應鏈金融：大企業今天的融資成本偏低，中小企業融資成本偏高。通過供應鏈金融的互相轉移，實現雙方獲益。
我們為兆馳做的“互聯網+”，相當于幫他們做了運營和服務的軟化。與此同時，我們也在不斷提煉自己的核心競爭力。我們也在思考，自己的競爭力首先是OTT的平臺，另外還有基于傳輸的競爭力，這是否也可以向外輸出。
36氪：風行基于傳輸的技術競爭力可以輸出給哪些客戶?
周燦：風行傳輸的核心競爭力是基于P2P、CDN傳輸的技術。風行從2005年成立開始，就一直在研究如何用最低的帶寬去傳輸最高品質的視頻內容，這是我們一直領先的技術優勢。
在傳輸領域，這個行業曾有三家公司做到領先的位置，分別是迅雷、快播和風行。迅雷現在在做閑置帶寬的整理，我們也在做類似的事情。
雖然風行還沒有推出硬件產品，但我們已經把這個技術輸出給了云服務、CDN提供商等企業，幫助他們降低傳輸成本，從他們降低的成本中，再做一些返利給到風行。現在，我們已經有三四個類似的項目合作。
36氪：當下的互聯網電視市場生態如何，風行對自己的戰略定位是什么?
周燦：互聯網電視的本質實際上分為兩塊：一邊是內容，另一邊是渠道。在內容一方，中國具備競爭力的大概有三五家。除了BAT巨頭，也有芒果和我們。渠道一方，有超過25家競爭應該也不為過。
這個市場的總份額不變，只能容納這么多電視品牌。那么，大家如何互相PK?商業邏輯不是以多勝少地打群架，25家渠道各自分得的用戶可能是300萬到2000萬不等。在內容方，每家分得的用戶大約是五六千萬不等。這種情況下，內容方當然會占據主導地位，渠道方則沒有議價權。
風行要做的，就是如何把兩方連接起來。我們坐擁百視通的內容，雖然不能與BAT競爭，但也不弱太多。我們本身也具備內容的運營基因，又具備制造業的渠道基因。同時，我們又有強大的廣告渠道和變現能力。過去，渠道方能賣的就是開機廣告;內容方能賣的是貼片廣告。我們把開機和貼片結合到一起，進而實現效益的最大化。
所以，我們說要做中國的Roku。我們對內容和渠道方說，風行對你們雙方，都不是競爭對手。風行更關心的是如何在連接兩方的同時，做好運營和變現。
36氪：目前，風行主攻的終端渠道有哪些?如何在BAT的壟斷中切到屬于自己的蛋糕?
周燦：首先，我們自己擁有牌照。其次，對渠道方來說，我們的內容在頭部劇集上雖然稍遜色于BAT，但提供基礎內容我們沒有問題，可以滿足渠道的基本需求。
在此之上，我們面對渠道的定制要求，可以提供高度的靈活性。因為風行是一家基因極其復雜的公司，由內容、互聯網、制造、牌照等多種DNA組合而成。我們與渠道方合作時，可以為他們定制各種諸如年包、季包、月包等服務。
而類似BAT這樣的公司在服務客戶時，很難輕易改變自己的策略或者定制，他們需要對合作伙伴一視同仁。但我們這種組合型的基因，可以把效率和靈活性發揮到最好。跟合作伙伴交流時，可能對方提出一個方案，我們兩三天就能配合或者解決。
風行具備這樣的優勢，不是短期內可以鍛造出來的，是緣于我們多年來的基因組合和運營經驗。
36氪：現在，互聯網電視已經漸趨沉寂，開始比拼運營能力。風行具備內容運營的優勢，為什么還要堅持做終端?
周燦：首先，電視能帶來的銷售收入仍然很大。其次，電視產業還是有利潤可挖的。第三，我們(兆馳)是上市公司，不能說硬件賺錢少了，就不做了。況且我們還吸收了8千人的就業，這背后是8千個家庭。
另外，對于電視這個產品來說，風行的定位非常明確——電視依然會成為家庭的中心。過去，互聯網企業曾經設想過路由器會不會連通家庭。路由器看似在云端連接了一切硬件，這個邏輯是通的。但一個本質的問題是：路由器沒有顯示，沒有屏，也就限制了它擴展的可能性。而電視的大屏能提供顯示和內容，最后仍然很有可能成為家里所有物物相連的連接器，且可以持續發展很多年。
許多事情看似是從1到n的疊加，但早晚會出現“n+1”的變化，行業會被徹底顛覆，產生一款革命性的產品。電視也一樣，從LCD，到LED，當未來出現“n+1”的改變時，我認為它仍然有可能成為家庭物聯網的中心。
風行要做的，就是堅持把電視做下去，將電視的“n+1”服務做好。讓渠道的n加上我們的1后，效率實現最大化，為電視重新賦能。
36氪：在渠道融合上，風行如何構建自己的戰略?風行對運營用戶的設想是什么?
周燦：從渠道方來說，TCL和創維不可能合并，但不意味著不能把他們運營的用戶融合到一起。其他互聯網公司也一樣，是否可以去幫渠道方做內容的運營?實際上這樣的機會，在歷史上已經出現過兩次。
早些年，歡網曾經幫創維和TCL公司做過內容運營，試圖將兩家公司的早期用戶注入到一家公司里，變成一個大的渠道，通過它去做各種變現。但后來因為各種原因，三方沒有融合成功。
前兩年，賈躍亭曾經參股了TCL 20%的股票，成為TCL香港上市的第二大股東。雖然樂視現在遇到了各種問題，但我認為賈躍亭當年的思路還是對的。李東生也是個有大智慧的人，他愿意把TCL的用戶交給樂視這樣有互聯網基因的公司去運營。如果成功的話，樂視加上TCL的用戶，很可能將成為中國最大或者最有競爭力的電視渠道，那將對行業產生巨大的沖擊。
當渠道融合后，爆發出整合的優勢，它的能量是巨大的。好比分眾傳媒，十幾萬塊屏，就做成了中國最大的一個平臺融合的運營者。而電視行業每年新增幾百萬塊屏，還是放在用戶家里，它的影響力更大。但這塊屏的價值，沒有被深度地挖掘出來。
風行要做的，是做好屏之間的連接器，通過屏再去連接人、連接物，進而去連接家庭。所以，雖然品牌之間的并購很難發生，但用戶的融合是有可能的。而且，傳統的渠道方運營和變現能力偏弱，這也是傳統企業今天要請互聯網企業一起幫他們把“n+1”中的“1”做大的原因。
36氪：當下，互聯網電視市場進入了比較沉寂的下半場，你如何為風行打造持續競爭力?
周燦：我認為，近年來互聯網發生一個巨變的節點是在團購的“千團大戰”中。在那之前，商業模式是獲客、打磨產品、探討商業模式。在那之后，商業模式變成了補貼、燒錢、融資。
現在，行業內有了一些反思的潮流。羅振宇在2017年的演講中提到了一個重要的詞，叫做“超級用戶”。企業真正要服務的，是它的“超級用戶”。而燒錢帶來的用戶，無法產生核心的價值。
所以今天，有一個公式我覺得對于考察用戶價值是有效的，就是“ROI=終身用戶價值/獲客成本”，這個結果需要大于3。原來我們認為，終身價值大于獲客成本，邏輯就成立了。現在不行，因為用戶還有高昂的維護成本。
微信掃一掃
