電視媒體寄望于通過“涉網”實現(xiàn)將觀眾變成用戶的設想，或與門戶網站、視頻網站合作，或自建站點、網絡版完成新媒體化。從政策方面來說，廣電總局曾發(fā)文意欲大力推動主流媒體在網絡廣播電視臺的發(fā)展，但除了央視的CNTV、湖南衛(wèi)視的芒果TV、SMG旗下BesTV和鳳凰衛(wèi)視旗下鳳凰新媒體發(fā)展尚可之外，其余國內大大小小十幾個網絡廣播電視臺，還很難說是成功的，整體實力難以和BAT旗下商業(yè)視頻網站相抗衡。
一、獨播還是共享：廣電企業(yè)如何制定新媒體策略
（一）湖南衛(wèi)視+芒果TV重啟分銷策略，獨播模式難以為繼？
獨播戰(zhàn)略發(fā)展伊始，憑借《我是歌手》等現(xiàn)象級節(jié)目資源，曾經讓芒果TV的APP在短時間內取得突破，但經過一段時間的發(fā)展，我們看到僅靠這些綜藝節(jié)目對于芒果TV品牌的持續(xù)推動不及預期，同時其節(jié)目本身的覆蓋率也有所下降。在2016年12月的一份調查數(shù)據(jù)中我們看到，盡管芒果TV通過獨播策略取得了月度覆蓋用戶92%的同比增長，是所有視頻網站里相對較高的，但騰訊視頻、愛奇藝和優(yōu)酷三家企業(yè)的覆蓋分別達到3.88億、3.69億和2.88億，可以說集體壟斷了中國絕大多數(shù)視頻受眾人群，他們的營銷和宣傳能夠決定一個節(jié)目品牌的曝光率和宣發(fā)效果。湖南衛(wèi)視/芒果TV想依靠綜藝節(jié)目打破進入第一集團的壁壘，目前來看非常困難。
通過一些節(jié)目的比較可能會發(fā)現(xiàn)這種情況更為直觀明顯。《我是歌手》《爸爸去哪兒》是湖南綜藝近幾年非常出色而成功的節(jié)目，這些節(jié)目在電視臺播出的同時，網絡上各視頻網站的推波助瀾也起到了非常重要的輔助作用。雖然節(jié)目占據(jù)黃金時間段，但仍有大量受眾依靠其他時間通過網絡進行回放收看。視頻網站依靠長期建立起來的用戶基數(shù)和品牌知名度可以更快速地使受眾收看到節(jié)目。湖南衛(wèi)視的《偶像來了》《旋風孝子》等節(jié)目在離開主流視頻網站的支持后，在用戶積淀上明顯變得困難，也使這些綜藝節(jié)目沒有達到其他節(jié)目的高度。獨播模式使得用戶必須通過芒果TV來收看這些節(jié)目的回放，而實際上據(jù)一些調查顯示，至今芒果TV的網站域名和APP仍然不被大眾所熟知，用戶往往是通過百度進行檢索后才了解到相關信息，這種巨大的損耗影響了用戶的積累。
（二）江浙滬三大衛(wèi)視與BAT三巨頭探索新競合關系？
從整個行業(yè)目前現(xiàn)狀來看，共享但不全網共享仍然是很多衛(wèi)視的主要選擇。一方面可以通過視頻網站進行自己節(jié)目內容的宣傳提升，另一方面積累一些自己品牌的用戶，并通過這一過程學習視頻網站的運營管理經驗。浙江衛(wèi)視的《中國好聲音》《奔跑吧兄弟》均經過獨播之后又改為與幾大視頻網站中的某兩家合作，既有利于挑起視頻平臺之間的競爭，又不會因為太大范圍的覆蓋造成自己的品牌毫無樹立的可能。江蘇衛(wèi)視、東方衛(wèi)視的許多綜藝節(jié)目也在按同樣的方式在運作。很明顯衛(wèi)視有自己的小算盤，但行業(yè)的話語權掌握在BAT視頻網站的手中。雙方依然是合作和競爭的雙重關系。視頻網站不能沒有綜藝節(jié)目，但同樣有自己的底線，不能讓衛(wèi)視發(fā)展自己的視頻網站太為順利，而給自己增添未來的競爭對手。
這種一線衛(wèi)視與一線視頻網站的強強聯(lián)手，集中雙方優(yōu)勢資源和強項，或許是目前“性價比”最高的聯(lián)動方式。日前，有關“國家廣電總局建議視頻網站引國資入股”的傳聞也讓我們遐想，未來也許會出現(xiàn)電視媒體從資本層面收購視頻網站這樣的事情發(fā)生，像美國的Hulu，其背后出資方和創(chuàng)建者正是NBC、ABC、FOX這樣的傳統(tǒng)電視媒體。視頻網站用產品技術和數(shù)據(jù)處理能力與電視臺優(yōu)秀的制作能力聯(lián)合，共創(chuàng)廣告收益。
（一）用戶觸達資源整合，打通傳統(tǒng)+新媒體渠道，開拓新戰(zhàn)場
在多屏媒體的時代，電視媒體如何進行跨渠道整合，開拓新戰(zhàn)場，建立整體的融媒體優(yōu)勢是值得探討的問題。以SMG為例，其將新聞業(yè)務板塊進行重組，將原電視新聞中心、外語中心、看看新聞網進行整合，組建成立臺直屬的融媒體中心，從組織機構、人員隊伍、技術、流程等方面進行了融合，并推出了融媒體新聞產品“看看新聞Knews”。“看看新聞Knews”覆蓋傳統(tǒng)媒體和新媒體渠道，具體包括東方衛(wèi)視頻道、SMG所屬東方明珠新媒體公司的IPTV、手機電視和BesTV互聯(lián)網電視平臺以及手機客戶端。當然這樣的融合是否真正發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，如何最大化發(fā)揮整體優(yōu)勢與效能，還需要不斷驗證和優(yōu)化。
（二）向市場輸出制作能力，不再只是電視臺內的“節(jié)目組”
節(jié)目制作人、團隊可以說是廣電企業(yè)多年沉淀下來的優(yōu)勢資源，而此前各大電視臺主要是自產自銷的模式，這些團隊大多是電視臺內的節(jié)目組，并沒有充分地市場化。
在互聯(lián)網時代，終端形式越來越多，對于好內容的需求也越來越多，在此背景下，SMG成立了互聯(lián)網節(jié)目中心，背靠SMG的成熟資源，一方面將SMG大量傳統(tǒng)IP網絡化，深度挖掘內容資源；另一方面，與各大網絡視頻平臺合作，陸續(xù)推出諸如《我們的選擇》《國民美少女》以及2017年制作的《明日之子》等一批網絡特色鮮明、制作精良的互聯(lián)網內容產品。把“網臺聯(lián)動，臺網互補”作為創(chuàng)制新產品的核心目標，成為SMG所有泛娛樂網絡產品生產和分銷的官方出口。
縱觀整個行業(yè)，傳統(tǒng)電視媒體的制作力量正在向視頻新媒體平臺輸出，搶占未來的新用戶市場。近年來視頻網站非常重視PGC化原創(chuàng)節(jié)目的輸出，而視頻網站本身的制作能力還是與電視臺的優(yōu)秀制作團隊有著實力上的巨大差距，但諸多網絡綜藝節(jié)目的突出表現(xiàn)顯然已經開始引起了電視臺的關注，SMG的試水是整個行業(yè)邁出的第一步。
（三）從資本層面做市場化開放
2014年底SMG完成新一輪的整合，整個上海文廣集團70%的業(yè)務資產、收入和利潤進入到新上市公司東方明珠新媒體，該公司成為SMG統(tǒng)一的產業(yè)平臺和資本平臺。上市公司完成組織架構和事業(yè)群的再造，搭建了矩陣式的組織架構，按內容、渠道與平臺、服務形成3大板塊、14個事業(yè)群。新上市公司東方明珠新媒體的使命，首先是植入互聯(lián)網基因，成為整個SMG顛覆的起點；同時，要用東方明珠新媒體的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革，將互聯(lián)網基因植入整個集團中，把自己改造為互聯(lián)網公司。
通過以上SMG的大動作不難看出，在臺網融合趨勢下，這個巨型傳媒集團對當下局面有著自己的判斷：首先，電視仍然是目前到達率最大的傳媒，有著卓越的媒體品牌；其次，優(yōu)秀的內容創(chuàng)作團隊大部分還在電視臺內部，仍然有強大的內容創(chuàng)作力；然后，制播分離改革不斷深入，越來越多的資產和業(yè)務有空間公司化市場化；最后，SMG亦有著自我革新的決心和清晰的整體戰(zhàn)略，明確以用戶為核心的媒體產品，根據(jù)用戶需求開發(fā)產品設計，倒推內部組織變革，融合內容與優(yōu)質渠道，用市場化的方式對接資本市場進行創(chuàng)新。
三、結語
客觀來看，臺網融合對網絡新媒體和傳統(tǒng)電視媒體而言，既是雙方取長補短的開放性合作，更是一場搶奪用戶的競爭。網絡媒體與電視媒體整合內部資源，打造“內容+平臺+應用+終端”的全媒體生態(tài)，同時開放融合外部資本，成為全產業(yè)鏈的綜合性傳媒是兩者共同的發(fā)展目標，雙方都必須在新技術浪潮的沖擊中，尋找并不斷開拓自己持續(xù)經營的生存之道。
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