電視媒體寄望于通過(guò)“涉網(wǎng)”實(shí)現(xiàn)將觀眾變成用戶的設(shè)想，或與門戶網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站合作，或自建站點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)版完成新媒體化。從政策方面來(lái)說(shuō)，廣電總局曾發(fā)文意欲大力推動(dòng)主流媒體在網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺(tái)的發(fā)展，但除了央視的CNTV、湖南衛(wèi)視的芒果TV、SMG旗下BesTV和鳳凰衛(wèi)視旗下鳳凰新媒體發(fā)展尚可之外，其余國(guó)內(nèi)大大小小十幾個(gè)網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺(tái)，還很難說(shuō)是成功的，整體實(shí)力難以和BAT旗下商業(yè)視頻網(wǎng)站相抗衡。
一、獨(dú)播還是共享：廣電企業(yè)如何制定新媒體策略
（一）湖南衛(wèi)視+芒果TV重啟分銷策略，獨(dú)播模式難以為繼？
獨(dú)播戰(zhàn)略發(fā)展伊始，憑借《我是歌手》等現(xiàn)象級(jí)節(jié)目資源，曾經(jīng)讓芒果TV的APP在短時(shí)間內(nèi)取得突破，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，我們看到僅靠這些綜藝節(jié)目對(duì)于芒果TV品牌的持續(xù)推動(dòng)不及預(yù)期，同時(shí)其節(jié)目本身的覆蓋率也有所下降。在2016年12月的一份調(diào)查數(shù)據(jù)中我們看到，盡管芒果TV通過(guò)獨(dú)播策略取得了月度覆蓋用戶92%的同比增長(zhǎng)，是所有視頻網(wǎng)站里相對(duì)較高的，但騰訊視頻、愛(ài)奇藝和優(yōu)酷三家企業(yè)的覆蓋分別達(dá)到3.88億、3.69億和2.88億，可以說(shuō)集體壟斷了中國(guó)絕大多數(shù)視頻受眾人群，他們的營(yíng)銷和宣傳能夠決定一個(gè)節(jié)目品牌的曝光率和宣發(fā)效果。湖南衛(wèi)視/芒果TV想依靠綜藝節(jié)目打破進(jìn)入第一集團(tuán)的壁壘，目前來(lái)看非常困難。
通過(guò)一些節(jié)目的比較可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這種情況更為直觀明顯。《我是歌手》《爸爸去哪兒》是湖南綜藝近幾年非常出色而成功的節(jié)目，這些節(jié)目在電視臺(tái)播出的同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)上各視頻網(wǎng)站的推波助瀾也起到了非常重要的輔助作用。雖然節(jié)目占據(jù)黃金時(shí)間段，但仍有大量受眾依靠其他時(shí)間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行回放收看。視頻網(wǎng)站依靠長(zhǎng)期建立起來(lái)的用戶基數(shù)和品牌知名度可以更快速地使受眾收看到節(jié)目。湖南衛(wèi)視的《偶像來(lái)了》《旋風(fēng)孝子》等節(jié)目在離開(kāi)主流視頻網(wǎng)站的支持后，在用戶積淀上明顯變得困難，也使這些綜藝節(jié)目沒(méi)有達(dá)到其他節(jié)目的高度。獨(dú)播模式使得用戶必須通過(guò)芒果TV來(lái)收看這些節(jié)目的回放，而實(shí)際上據(jù)一些調(diào)查顯示，至今芒果TV的網(wǎng)站域名和APP仍然不被大眾所熟知，用戶往往是通過(guò)百度進(jìn)行檢索后才了解到相關(guān)信息，這種巨大的損耗影響了用戶的積累。
（二）江浙滬三大衛(wèi)視與BAT三巨頭探索新競(jìng)合關(guān)系？
從整個(gè)行業(yè)目前現(xiàn)狀來(lái)看，共享但不全網(wǎng)共享仍然是很多衛(wèi)視的主要選擇。一方面可以通過(guò)視頻網(wǎng)站進(jìn)行自己節(jié)目?jī)?nèi)容的宣傳提升，另一方面積累一些自己品牌的用戶，并通過(guò)這一過(guò)程學(xué)習(xí)視頻網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。浙江衛(wèi)視的《中國(guó)好聲音》《奔跑吧兄弟》均經(jīng)過(guò)獨(dú)播之后又改為與幾大視頻網(wǎng)站中的某兩家合作，既有利于挑起視頻平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)，又不會(huì)因?yàn)樘蠓秶母采w造成自己的品牌毫無(wú)樹(shù)立的可能。江蘇衛(wèi)視、東方衛(wèi)視的許多綜藝節(jié)目也在按同樣的方式在運(yùn)作。很明顯衛(wèi)視有自己的小算盤，但行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)掌握在BAT視頻網(wǎng)站的手中。雙方依然是合作和競(jìng)爭(zhēng)的雙重關(guān)系。視頻網(wǎng)站不能沒(méi)有綜藝節(jié)目，但同樣有自己的底線，不能讓衛(wèi)視發(fā)展自己的視頻網(wǎng)站太為順利，而給自己增添未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
這種一線衛(wèi)視與一線視頻網(wǎng)站的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，集中雙方優(yōu)勢(shì)資源和強(qiáng)項(xiàng)，或許是目前“性價(jià)比”最高的聯(lián)動(dòng)方式。日前，有關(guān)“國(guó)家廣電總局建議視頻網(wǎng)站引國(guó)資入股”的傳聞也讓我們遐想，未來(lái)也許會(huì)出現(xiàn)電視媒體從資本層面收購(gòu)視頻網(wǎng)站這樣的事情發(fā)生，像美國(guó)的Hulu，其背后出資方和創(chuàng)建者正是NBC、ABC、FOX這樣的傳統(tǒng)電視媒體。視頻網(wǎng)站用產(chǎn)品技術(shù)和數(shù)據(jù)處理能力與電視臺(tái)優(yōu)秀的制作能力聯(lián)合，共創(chuàng)廣告收益。
（一）用戶觸達(dá)資源整合，打通傳統(tǒng)+新媒體渠道，開(kāi)拓新戰(zhàn)場(chǎng)
在多屏媒體的時(shí)代，電視媒體如何進(jìn)行跨渠道整合，開(kāi)拓新戰(zhàn)場(chǎng)，建立整體的融媒體優(yōu)勢(shì)是值得探討的問(wèn)題。以SMG為例，其將新聞業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行重組，將原電視新聞中心、外語(yǔ)中心、看看新聞網(wǎng)進(jìn)行整合，組建成立臺(tái)直屬的融媒體中心，從組織機(jī)構(gòu)、人員隊(duì)伍、技術(shù)、流程等方面進(jìn)行了融合，并推出了融媒體新聞產(chǎn)品“看看新聞Knews”。“看看新聞Knews”覆蓋傳統(tǒng)媒體和新媒體渠道，具體包括東方衛(wèi)視頻道、SMG所屬東方明珠新媒體公司的IPTV、手機(jī)電視和BesTV互聯(lián)網(wǎng)電視平臺(tái)以及手機(jī)客戶端。當(dāng)然這樣的融合是否真正發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，如何最大化發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)與效能，還需要不斷驗(yàn)證和優(yōu)化。
（二）向市場(chǎng)輸出制作能力，不再只是電視臺(tái)內(nèi)的“節(jié)目組”
節(jié)目制作人、團(tuán)隊(duì)可以說(shuō)是廣電企業(yè)多年沉淀下來(lái)的優(yōu)勢(shì)資源，而此前各大電視臺(tái)主要是自產(chǎn)自銷的模式，這些團(tuán)隊(duì)大多是電視臺(tái)內(nèi)的節(jié)目組，并沒(méi)有充分地市場(chǎng)化。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，終端形式越來(lái)越多，對(duì)于好內(nèi)容的需求也越來(lái)越多，在此背景下，SMG成立了互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心，背靠SMG的成熟資源，一方面將SMG大量傳統(tǒng)IP網(wǎng)絡(luò)化，深度挖掘內(nèi)容資源；另一方面，與各大網(wǎng)絡(luò)視頻平臺(tái)合作，陸續(xù)推出諸如《我們的選擇》《國(guó)民美少女》以及2017年制作的《明日之子》等一批網(wǎng)絡(luò)特色鮮明、制作精良的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)品。把“網(wǎng)臺(tái)聯(lián)動(dòng)，臺(tái)網(wǎng)互補(bǔ)”作為創(chuàng)制新產(chǎn)品的核心目標(biāo)，成為SMG所有泛娛樂(lè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的官方出口。
縱觀整個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)電視媒體的制作力量正在向視頻新媒體平臺(tái)輸出，搶占未來(lái)的新用戶市場(chǎng)。近年來(lái)視頻網(wǎng)站非常重視PGC化原創(chuàng)節(jié)目的輸出，而視頻網(wǎng)站本身的制作能力還是與電視臺(tái)的優(yōu)秀制作團(tuán)隊(duì)有著實(shí)力上的巨大差距，但諸多網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目的突出表現(xiàn)顯然已經(jīng)開(kāi)始引起了電視臺(tái)的關(guān)注，SMG的試水是整個(gè)行業(yè)邁出的第一步。
（三）從資本層面做市場(chǎng)化開(kāi)放
2014年底SMG完成新一輪的整合，整個(gè)上海文廣集團(tuán)70%的業(yè)務(wù)資產(chǎn)、收入和利潤(rùn)進(jìn)入到新上市公司東方明珠新媒體，該公司成為SMG統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和資本平臺(tái)。上市公司完成組織架構(gòu)和事業(yè)群的再造，搭建了矩陣式的組織架構(gòu)，按內(nèi)容、渠道與平臺(tái)、服務(wù)形成3大板塊、14個(gè)事業(yè)群。新上市公司東方明珠新媒體的使命，首先是植入互聯(lián)網(wǎng)基因，成為整個(gè)SMG顛覆的起點(diǎn)；同時(shí)，要用東方明珠新媒體的變局，牽引、倒逼、推動(dòng)整個(gè)SMG的變革，將互聯(lián)網(wǎng)基因植入整個(gè)集團(tuán)中，把自己改造為互聯(lián)網(wǎng)公司。
通過(guò)以上SMG的大動(dòng)作不難看出，在臺(tái)網(wǎng)融合趨勢(shì)下，這個(gè)巨型傳媒集團(tuán)對(duì)當(dāng)下局面有著自己的判斷：首先，電視仍然是目前到達(dá)率最大的傳媒，有著卓越的媒體品牌；其次，優(yōu)秀的內(nèi)容創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)大部分還在電視臺(tái)內(nèi)部，仍然有強(qiáng)大的內(nèi)容創(chuàng)作力；然后，制播分離改革不斷深入，越來(lái)越多的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)有空間公司化市場(chǎng)化；最后，SMG亦有著自我革新的決心和清晰的整體戰(zhàn)略，明確以用戶為核心的媒體產(chǎn)品，根據(jù)用戶需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，倒推內(nèi)部組織變革，融合內(nèi)容與優(yōu)質(zhì)渠道，用市場(chǎng)化的方式對(duì)接資本市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新。
三、結(jié)語(yǔ)
客觀來(lái)看，臺(tái)網(wǎng)融合對(duì)網(wǎng)絡(luò)新媒體和傳統(tǒng)電視媒體而言，既是雙方取長(zhǎng)補(bǔ)短的開(kāi)放性合作，更是一場(chǎng)搶奪用戶的競(jìng)爭(zhēng)。網(wǎng)絡(luò)媒體與電視媒體整合內(nèi)部資源，打造“內(nèi)容+平臺(tái)+應(yīng)用+終端”的全媒體生態(tài)，同時(shí)開(kāi)放融合外部資本，成為全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合性傳媒是兩者共同的發(fā)展目標(biāo)，雙方都必須在新技術(shù)浪潮的沖擊中，尋找并不斷開(kāi)拓自己持續(xù)經(jīng)營(yíng)的生存之道。
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