隨著投入不斷加大，運營商希望IPTV直接盈利能大幅提升，但卻始終無法達到預期的目標：目前IPTV業務的收入構成主要還是來源于由用戶規模增長帶來的基礎業務收入，增值業務收入占比小，單用戶的ARPU值偏低。隨著IPTV用戶規模增大，初期以城市高收入人群為主的用戶結構發生變化，農村地區用戶和城市低收入用戶開始增多，他們對高值套餐的接受度普遍偏低。數據顯示，截至2016年年底，全國IPTV的月均ARPU為11.5元，比上年同期下降19.1%。而且隨著部分省份與合作伙伴的分賬比例的調整，電信運營商能在基礎套餐中獲得的比例還進一步降低。與此同時，一些省份還發現IPTV的單向用戶轉化未達到預期效果，老用戶的活躍度在下降、難以建立對用戶的有效粘性，甚至用戶離網率加大。
IPTV當初能取得快速發展，其中一個原因就是數字有線電視價格是政府定價，廣電運營商難以自行調節，IPTV能以有線電視為參照物，以更低的價格快速獲得用戶認同。但今天，這個參照物的影響成了IPTV不能直接提升基礎服務價格的制約。而IPTV的增值業務一直是運營商希望突破收入瓶頸的重點，但目前點播等視聽類服務依然占據收入的主要份額，其受制于合作伙伴的資源，也受到互聯網在線視頻等其它參照物的影響。非視聽類增值服務收入在IPTV整體收入中占比較小，單產品付費率普遍遇到10%-15%的天花板，變現能力弱。
通過前面的分析可知，用戶對IPTV大屏的直播有剛需，希望有更好的內容供應，但又對價格敏感，這都是因為IPTV現有發展思路基本來源于傳統廣電的業務思路，雖然融合了一些互聯網的做法，節省了初期在用戶習慣培養方面的投入，便于產業各方盡快合作推動業務發展，但在系統平臺設計、合作架構、運營機制方面從開始就受到影響，用戶對其定位和價格接受能力也是建立在對傳統廣電業務和互聯網在線視頻的比較之上的，繼續沿用這一思路直接束縛了IPTV業務擴展和升級的空間。
新聞和文化娛樂內容是決定傳統廣電業務和互聯網在線視頻服務競爭力的核心因素，廣告和收視費等主要收入也都是建立在內容是否能吸引受眾的基礎上，IPTV在目前的業務模式下也勢必是圍繞新聞和文化娛樂內容來開展布局。在互聯網在線視頻服務商對上游內容資源掌控力度日漸增強的同時，做為IPTV直接合作伙伴的廣電播出機構對內容資源影響力卻逐步降低，現有模式下運營商在熱點內容資源掌控方面就存在明顯的缺陷，難以采取有效措施吸引用戶的關注并設計出高價值的產品，運營商總是過度關注內容的擁有度，總感覺需要的內容欠缺，而始終缺乏對于運營所帶來對平臺價值的真正認可和經營理念的轉變，因此，這還是基于運營商傳統的產品銷售的思路，還沒有轉變為內容運營思路。
同時，由于運營商還沒有建立起適合寬帶大屏互動特性的新聞文娛內容的系統化經營思路，使得IPTV現有的視聽內容在編排中存在簡單堆砌的現象，用戶在電視機前缺乏像時移這樣能簡單直接就大幅提升用戶體驗的功能，對很多內容不知道該怎么獲取，這使得運營商IPTV業務又面臨著內容過載的問題。傳統以文娛新聞內容為核心的業務思路下，缺乏內容資源直接掌控力和內容資源運營力不足的運營商很難開展差異化的運營，難以擺脫與互聯網服務的對比劣勢，從而有效提升用戶活躍度和黏著力。
產業各方為了解決這一難題先后從多個角度提出了解決思路，實際效果都還需要得到時間的檢驗：
一是主要發揮好IPTV等業務的帶寬拉動作用，從廣東首先開始了加快4K電視普及的工作，在當地政府、華為公司、電視機生產廠商的推動下，目前已經開始了當地的4K IPTV網絡的建設，南方傳媒負責4K內容的集采，各家電信運營商開展了網絡升級和機頂盒采購。這一思路希望延續了過去IPTV成功的經驗，通過管道升級，增加用戶使用流量的開支將IPTV經營面臨的問題覆蓋掉，也就是不直接面對IPTV本身ARUP值下降的問題。這需要電信運營商對網絡整體改造投入更大的成本，但在提速降費的環境下是否能達到預期目的難以確定。
第二個思路就是不斷改善用戶體驗，讓用戶對IPTV建立新的認同;包括通過聚合多家內容實現統一運營，改善用戶的內容使用體驗;通過增強電視大屏的互動性和可操作性，提供個性化EPG，改善人機操控和方面的不足，縮短應用到達層級，使用戶在PC端和手機端培養的使用習慣和大屏保持一致;進一步通過數據化經營、實現電視服務智能化，推動大屏從傳媒終端向家庭信息入口轉變。這一思路希望通過不斷改善用戶體驗，來最終降低用戶的流失率并逐步提升盈利能力。
無論上述舉措是否達到預期的效果，產業都需要清醒的認識到只要不跳出傳統的業務坐標系，那么產業想在用戶規模觸頂后打開新的發展空間都會遇到巨大的困難。傳統廣電業務由于服務和價值兌換手段相對簡單，發展跟過依賴內容的可看度和豐富度;而國內新聞和文化娛樂優質內容的供給是有限的，從近年來傳統廣電業務增長趨緩就可以看出，其收入總量已接近上限。在這種思路指導下，即使競爭對手全部放棄市場，電信行業能得到的收入簡單相加不超過1000億元，給整個行業帶來的產業增加值不超過10%，繼續延續這一思路已經沒有大的空間。而且，該領域對用戶資源的爭奪日漸激烈，當在存量用戶資源挖掘殆盡、用戶消費能力透支的情況下，運營商只能靠進一步降低價格來吸引用戶，最終會把整個產業群體拖入困局。隨著時間的推移，當互聯網超級平臺最終完成自身的資源矩陣建設、完成起對有線電視等其它服務商播放渠道的整合后，運營商的IPTV等業務要么被并入超級平臺的合作渠道群中，要么就會出現用戶規模的快速下滑的情況。只有跳出傳統的思維定勢，學習互聯網在線視頻服務商的經驗，重新尋找IPTV的業務對標點。
運營商目前還沒能提出IPTV不同于傳統廣電業務的新定位和新思路，沒有建立新的產品坐標系和與之對應的經營團隊和經營策略，很難推動用戶新的消費需求產生：
運營商目前采用的是圍繞標準化的電信產品的營銷需要所建立的銷售、安裝、維護的工作機制，而這離IPTV業務需要面向用戶體驗的數字化經營的需要有較大差距;從目前各地運營商實際的工作狀況看，還是更多把IPTV各項業務作為單個產品來看待，各項資源無法有效聚集并盤活，平臺開放性不足、終端適配性成本高，業務之間的流量傳遞機制和流量的多元化兌價缺失、線上線下無法一體化經營的問題始終無法解決、新業務獲取用戶的關注成本實際上不斷增加。
IPTV用戶規模得到發展后，對運營團隊的系統化能力要求會越來越高，需要圍繞服務建立起全程的運營支撐能力，而各地運營隊伍規模偏小，實際負責一線內容和服務運營的人數甚至一個省只有十幾人，業務設計人員不夠，隊伍新業務設計經驗不足;還是采用電信式業務管理思路，沒有將業務做系統分解，缺乏支持工程化解決方案的技術和平臺;
運營商的各個省之間信息溝通，資源共享機制缺失，由集團統一開展的集約化運營并沒有和地方的屬地化經營形成較好的互動和配合，事實上進入了有線電視過去存在的分散狀態，難以相互借力;
各省IPTV業務平臺已經初步建立的數據采集和分析能力，引入了人工智能技術，但沒有和平臺的運營形成有效聯動，無法為不同用戶群體提供大范圍的精準化服務。
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