關于樂視的話題，真的不太想研究了，前兩年被炒作的讓人有點惡心。

我曾經寫過兩篇文章分析樂視，《樂視生態的七個戰略性風險》《樂視：被夢想腐蝕的競爭力》發表在英國《金融時報》中文網，批評的很直接，但表達很含蓄，現在看來，自己都覺得有軟文嫌疑。

因為樂視根本就不是可以用商業理性去分析的公司，現在看來，樂視的本質就兩點：第一是賈躍亭操縱股票牟利；第二個就是利用聯合投資的方式圈項目、圈地、圈人、圈關注，制造虛假繁榮。

其中的諸多人才有意無意的成為了這場鬧劇的“托兒”。樂視是那個資本瘋狂時代疊加監管不作為的歷史標本。

很久前，樂視鼎盛時期，樂視高層曾經邀請過和周掌柜咨詢團隊做交流，我當時沒有說太多，只提到一點：不斷拉高預期的營銷公關會帶來斷崖式風險，這個被我言中了，但是現在回想起來，基于理性來說這是風險，但是基于騙局來看，這也是規避更大風險的一個方法。

雖然作為戰略顧問，不應該過多點評企業家的戰略得失，因為我們是“服務員”，但是在這個時間點也有必要分享我的看法：證監會確實需要嚴查賈躍亭這樣的欺詐行為，徹底結束過去若干年中國資本市場的亂象，讓企業家吸取教訓，老百姓的錢不能這樣白白的被糟蹋。

中國企業界，甚至一些曾經支持樂視的行業大佬或許也應該反思他們給樂視站臺后被的幾個常識性錯誤：

第一，公司經營一定是基于盈利的持續性行為，用概念速成創新只是資本圈這些年帶給實業的思想腐蝕；

第二，梟雄成就不了偉大公司，綠林好漢也不能建立豐功偉績，“梟雄整合是世界性管理難題”，企業家更多要相信培養人和構建團隊的內生性增長思維；

第三，作為管理專家或者行業領袖要研究商業歷史大規律，不能作為第三方視角的獨立思想者倒成了更激進的“思想義和團”。對于賈躍亭就來說，就沒有什么需要勸他反思的了，四個字比較恰當：認罪伏法。

從賈躍亭套現的情況以及樂視的資金黑洞來看，有理由懷疑賈躍亭最近所謂的香港融資很可能是其家族從中國資本市場套現的自有資金（猜測），這個時間點敢于投資他的財團，幾十個億的大錢應該不會有。

只有賈躍亭真正的敢于回國面對法律，我們才可以給他最后一點點信任用商業本身來證明自己。

那么另外一個話題也很有趣，為什么孫宏斌會被賈躍亭忽悠呢？

從孫宏斌投資樂視的那一天起，其身邊的朋友有過和我交流，問我什么建議，我的建議有三條，第一個就是砍掉汽車，第二個是砍掉手機，第三個是變賣資產一次性裁員釋放利空，壓縮成本維持電視和影業的核心競爭力，做小生態。現在看來，這個建議價值不大，因為孫宏斌大概率因為與賈躍亭的分歧以及監管新規無法掌控樂視，所以做了很多與賈躍亭最后爭奪控股權的博弈，他們之間已經可以看到分歧，所以這些建議也沒有什么價值。

那時候開始，周掌柜咨詢的合伙人之間會時不時討論孫宏斌以及融創，大體總結出幾點背后的原因：

第一點是孫宏斌低估了投資邏輯與經營邏輯的巨大不同。

投資邏輯本質是投資人，更多是投資企業家本人，其次才是團隊，在賈躍亭難當大任的前提下他的團隊也是很難構成“團隊價值”，更何況前文提到的“梟雄整合”本身就是管理難題，或許一些人連梟雄也不是，只是機會主義的投機者；而實業的邏輯是價值支撐的內生性增長，這也是融創做大做強的原因，孫宏斌換了一個泥潭也很難成為英雄。其之前基于當時資本市場對樂視的估值現在看來明顯高估；

第二點是孫宏斌作為企業家戰略思維的路徑依賴。

我們認真研究過融創在房地產行業成功的經驗，發現這家公司很精通高端產品的運營邏輯，往往能在其他開發商不成功的項目基礎上妙手回春。

比如海口的觀瀾湖項目，融創采用大手筆O2O聯動營銷預熱項目，之后戶型設計提供超高性價比，并且高爾夫概念等更好的運用，總之規避了之前項目人氣低等熱點形成了銷售驅動的成功預銷售，這樣經典的打法既維持了正向現金流，又帶來高溢價，同時拿地成本一定不高，利潤可觀，所以很多房地產公司出手資產愿意找融創，融創不斷的妙手回春自然信心爆棚，也成就了今天的融創，融創是潘石屹的SOHO模式升級版。

但也許就是這樣無數次的“妙手回春”，讓風險偏好高的融創和孫宏斌對樂視和賈躍亭產生了“化學反應”，這背后是有大邏輯的合理性的；

第三點就是房地產等資產運營類行業與高科技制造業的區別，孫宏斌在跨界投資。

本質的區別就是房地產等行業是資金驅動型，賣方市場，支撐點是購買力其次是產品力；而制造業是高度競爭的消費者驅動型的買方市場，支撐點是品牌力其次是產品力。

孫宏斌極大的低估了運營樂視復雜生態的價值，按照之前的生態設想，讓樂視影業的內容、樂視網的互聯網平臺、樂視智家的電視以及院線的影視能夠轉動起來，這是一個類似迪斯尼的娛樂帝國的基礎模型，需要的能力和資金和房地產行業回收周期對比邏輯是完全不同的。

很明顯的看出來，孫宏斌雖然對融創“貼近娛樂，貼近旅游”的戰略方向是對的，但是一切需要圍繞房地產的主業推動，跨入IT和互聯網行業與當初他在聯想時代的經驗已經完全沒有可比性了。基于娛樂IP產業的商譽值很高，但硬幣的另一面就是對公眾信任的巨大需求，所以賈躍亭當初與媒體對抗，本身就是一種匹夫之勇。

第四點不得不提的就是孫宏斌和融創缺乏專業對媒體和公眾溝通的經驗。

房地產行業消費者需要的是強烈的信心，只要企業家給出這點信心和信任感，一俊遮百丑，消費者不會過多挑剔企業家的某些言行，反而對有個性的“土豪”內心有某種好感。

但是娛樂業與家電行業本身就是媒體的風口浪尖，消費者對標的都是世界性偉大企業，其理性極大的受媒體影響，孫宏斌多次對媒體的表態和溝通還是房地產老板式的簡單直接，這讓包括我在內都很敬佩他的真實，但是對于提高樂視這樣的品牌價值，或許消費電子級別的信任差距蠻大的。

此時，融創的品牌和傳播或許也需要反思，甚至提防可能出現和自身業績相關的惡性共振。因為沒有任何一個企業是值得中國這樣以自媒體為主導的媒體環境推敲的，企業家最好的方式就是不斷通過溝通排除誤解、積累信任，過于有個性，哪怕是一種真誠的坦率，也是違背目前大環境的品牌和傳播邏輯的。

一切的悲劇其實并不是不能被發現和洞察。

兩年前，在和著名管理專家冀強的交流中，除了“梟雄整合”的話題之外，他還提到過一點，認為樂視的戰略本身是“搖齒輪”，需要聯動起來才可能轉動，而成功公司是打拳擊，基于大規模長期研發的基礎，直奔主題獲取商業利益。

現在回想起來，真知灼見歷歷在目，而賈躍亭身邊雇傭了大批智囊都是更有野心，甚至更加好大喜功，喜歡吹捧奉承他的人，慢慢的，也許賈躍亭真的自己相信了自己的謊言。

從孫宏斌角度來看，他的能力和眼光或許可以顛覆房地產，但是對于中國的高科技創新行業來講，錢不能解決所有問題，何況要解決的是一個源于謊言的信任問題。

孫宏斌樂視一戰，對于中國商業走出草莽或許擁有劃時代的意義。如果融創吸取了這個教訓，150億總體看是不貴的！