媒介融合背景下，廣電的發展必須有與之相適應的體制機制，這是一場劍指全媒體的生態式改革。
什么叫生態式改革?簡而言之就是生存狀態的改革。怎么改?這個生存狀態的改革，歸根結底是體制機制的改革。
在這個媒介融合時代，廣電媒體一直覺得不可思議的一件事就是：為什么費了那么大勁，花了那么多錢，投入那么多的人力物力，我們卻還是長期處于一種被動的狀態?為什么廣電發展新媒體，和大量的民營新媒體相比，總是要落后好幾個身位?
最大的問題就是體制機制的問題。影響傳統廣電發展的體制機制的障礙，依然在影響廣電進入媒介融合的進程。廣電要融合新媒體，不僅僅要在觀念上、技術上、業務上、人才上融合，最關鍵的是體制機制的融合，體制機制的問題不解決，一切都是奢談。
如何進行生態式改革?
一、最重要的就是整合資源轉企改制，制播分離打造真正市場主體
很多人覺得“制播分離”這個概念老調重彈，但實際上“制播分離”后來已經被轉化成為“可經營性資產剝離”。
大量制播分離、轉企改制的企業，有的發展很快，有的舉步維艱，為什么會出現“冰火兩重天”的局面?因為那時候有的廣電媒體制播分離動力不足，很多人不知道為什么要制播分離——廣播電視臺有那么多的人在做節目，為什么又要組建一個制作公司，還涉及很多的利益關系?
而現在，在媒介融合的進程中，在廣電發展新媒體的過程中，所有廣電媒體都面臨與新媒體的市場機制和產業化程度相對接的體制機制改革。
也就是說，首先要打造真正的市場主體，使它能夠真正和新媒體的產業化相融合、相對接，順利進入資本市場，并進行聯姻和運營。
這時候的制播分離概念已經不是簡單的“節目制作和播出分離”這樣的業務概念，而更多的是體制概念。
二、建立融合媒體機制，加快業務流程再造和機構重組
“流程再造”的概念也并不新鮮，它是20世紀90年代初期在美國興起的一次管理變革浪潮，其核心命題是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計”，目標是“以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進”。
如今，在媒介融合的過程當中，這個概念之所以被反復提起，原因就在于流程再造已經成為傳統媒體和新媒體一體化發展的重要步驟。
在媒介融合背景下，可以借鑒發達國家如英國BBC、美國CNN、Fox等經驗。這里舉BBC的例子更有接近性。
BBC作為既擁有政府背景同時又承擔著大量公共服務功能的媒體，它的媒介融合機制是如何形成的?
現在全國各臺都存在這樣一個問題：要成立新媒體中心，傳統媒體部門在一處工作，新媒體中心在另一處工作，還需要專門培養一批新媒體從業人員。
BBC新聞中心只有“全媒體從業人員”的概念，BBC所有的記者都是既可以做廣播，又可以做電視，還可以做新媒體。
不是說原有的傳統媒體記者都不行，必須新進一批人員，或者把他們轉崗、分流了，而只需要對原有記者進行大量的使用新媒體設備的培訓和采訪報道理念的培訓，使之成為全能型記者、全媒體記者。
BBC新聞中心已經不分廣播、電視，也不分互聯網，直接就是六大部門：
●NewsGathringRoom(總編室)，負責人員安排、技術支持等;
●UGCHUB(用戶創造內容部);
●SUBHUB(素材加工部)，將大量采集回來的新聞素材進行拆分，視頻素材會被聲畫分離，以便廣播組編輯使用，聲頻素材會進行文字整理，方便網絡編輯使用;
●GlobalVideoUnit(全球視頻資源部)，負責將大量的外國的語言素材或者視頻素材翻譯成英文;
●VisualJournalism(視覺工作室)，為電視和網絡新聞提供可視化幫助，包括對大量復雜專業的數據圖表的動畫演示制作;
●FutureMedia(未來媒體中心)，負責研發傳媒先進技術，也針對各個工作組的需求開發新技術。這就是全媒體新聞中心，這就是機構重組，流程再造。
廣電的改革,體制機制問題不解決,一切都是奢談
三、全面革新運營機制，運用互聯網思維打造全媒體生態圈
(一)跨界多元化
十八大、十八屆三中全會以及2014年4月出臺的關于文化企業體制機制改革發展的政策，都在強調推動文化企業的跨媒體、跨行業、跨所有制、跨地域的發展。
之所以統稱為“跨界”，因為它跨越了我們以前所認為不可逾越的行業邊界、地域邊界、所有制邊界和媒體邊界。
(二)生態圈打造
“生態圈”的概念不同于“產業價值鏈”。
產業價值鏈的每個環節一定要為形成本身產業鏈條的核心競爭力、競爭優勢而作出自己的貢獻，也就是說，每一個環節都要為產業鏈產生價值。
生態圈內的各個主體則不必有這個使命。淘寶網的商家進入淘寶網平臺之后，并不會想到是在幫淘寶網掙錢，他是在給自己掙錢。但是淘寶網為所有的商戶開放了如此多的入口、端口之后，源源不斷地換來的是什么——阿里巴巴、淘寶網自己的品牌收益，以及這些商家產生經營效益之后所產生的各種費用，就跟銀行坐地收錢是一個道理。
所以生態圈的打造，成為很多具有互聯網思維的新媒體的生存之道。
要打造生態圈，第一件事，就是建立扁平化管理機制，激發新的發展活力。
互聯網模式中的快速和協同，與組織結構密不可分。“快速”包括提高反應速度、提升決策效率;而在漫長的業務鏈上如何產生真正的化學反應，“協同”至關重要。
2013年阿里巴巴集團將全部業務架構和組織進行相應調整，成立25個事業部全面扁平化管理，組織變革的方向是把公司拆成“更多”小事業部運營，給更多的阿里年輕領導者創新發展的機會，確保以電子商務為驅動的新商業生態系統全面形成。
樂視網的組織結構分成兩種：管理型組織、項目型組織。管理型組織的主要特征是扁平化、網格化、交叉管理，最大的目的是提升決策效率、提升執行速度。項目型組織的主要特征是網格化，打破層級，任何一個貫穿產業鏈的項目都有一到兩個項目負責人。
樂視網打造的生態圈包括五層架構：內容、平臺、終端硬件、終端軟件和應用，無論哪個環節，只要進入樂視的生態圈，都是在為它升值。
廣電媒體要想在媒介融合時代發展，必由之路就是全面革新組織機制，打造全媒體平臺，形成內容表達多媒介化、組織結構復合化、傳播全平臺化、傳播效果疊加化和產業跨界化的生態圈。
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