【深度研究】技術驅動下的汽車后市場，也需要“智能”加持？

智慧廣電 dvbcn編輯 2018-02-01 14:48 閱讀 3,452 來源：DVBCN 　

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當今的中國，乃至中國的汽車后市場，真的是機會巨大。以后市場舉例，沒有足夠強的，諸如NAPA、Autozone之類的大型供應鏈企業，亦沒有大型成熟的汽服連鎖企業。這恰恰是創新的機會，例如，在美國零售超市體系（以沃爾瑪為代表）非常強的情況下，電商的起步會受到來自傳統企業的阻擊。

在一個傳統企業比較強的領域，一般的創新往往會非常困難，因為要顛覆傳統是巨大的挑戰。但是，當一個領域足夠離散，有很大的新的增量的時候，創新會容易得多，因為新商業可以從增量做起。譬如，中國就沒有出現類似沃爾瑪的“巨無霸”，趁著消費升級拉動了網購，淘寶、天貓、京東等才能快速成長起來。

從這個角度來看，整個中國由于經濟的發展，處于一個消費升級的巨大歷史進程當中，而消費升級讓各相關行業的嘗試和創新有了更大的空間和機會，汽車后市場也不例外。

技術進步驅動下的后市場商業智能化

智能商業的觀點是阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴教授提出的，并且他認為，新零售的商業基礎就是數據和網絡協同，這個基礎設施在后市場同樣適用。

后市場智能商業的要素之一：后市場的生產資料由能源和鋼鐵變成了數據

在工業時代，能源和鋼鐵是基本生產要素。資源稀缺和需求強烈下，做生產和流通最容易聚集財富。而工業時代的盈利是靠生產資料的壁壘構筑的資源不對稱和信息不對稱來盈利。

因此，我們看到在工業產能過剩時代，連效率和管理優化都很快變得無效。而互聯網讓信息不對稱的制造成本越來越高。這說明，在最根源上的生產資料應該變了。新商業結構下，生產資料應該是——數據。

當然，從這個角度來看，后市場還處在原始社會。遍地的數據孤島。電商用了十幾年將零售的20%線上化，當然電商也承擔了將整個新商業的基礎設施建設的過程，新的垂直產業就可以節省大部分在數據為生產資料的前提下的基礎建設工作。從工業時代商業變為數據商業的時間應該會更短一些。

在后市場的智能商業，每一個產業環節都要完成協同和智能化。這個過程有先有后，有可能是三年，有可能是五年，或者更長。所以不管是零部件廠商、渠道商、物流商、汽服門店還是電商，都必須讓數據在線演化。

數據成了未來最重要的生產資料，算法成了未來最重要的流水線。隨著技術的進步，只是機器擅長的部分逐步替換人工，但是解放出來的人力，可以從事更多創造性和人性的工作，就如汽車替代了馬車，馬術反而成了表演性和藝術性的工作，在新的體系下完成了職業的新生。

而這一切最初的起點，一定不是直接把汽車后市場革命掉的做法。全行業的產業還需要行業的人去做，只是需要增加一個數據的基礎設施和行業鏈接的起點——運營。

運營邏輯下的產業升級，是業績效率指數級別的提升。光靠傳統的管理和流程優化永遠難以企及的提升，這一切的基礎是在于行業的數據線上化，這種數據不是指C端用戶的電話號碼，而是產業級別的流通、經營、頻率、突變的信息集合。

運營在其中的角色，是幫助產業數據線上化，然后由線上化數據反哺運營產生指數級增長。

后市場智能商業的要素之二：復雜的網絡協同成為可能

一方面通過算法對海量數據的處理，完成了把商業決策變成機器決策。另一方面的變革，是萬物互聯構建的復雜網絡，形成了傳統產業下無法完成的網絡協同，這種協同產生的溝通效率，也是指數級的變化。

如天貓超市通過線上化，將傳統的生產商、經銷商、零售商、用戶全部在網上協同。這在傳統產業鏈中，每個節點的單項、等待式、輪循式的協同效率是數十倍的提升。

當然，暢想如果進一步地將生產、需求端數據更多的線上化，并且協同的邊際成本降低為接近于零。

真正的網絡協同，一定是在傳統產業體系中想象力之外。現在做不到，不代表未來不會實現，所有模式技術的升級帶來的漠視，都會在未來被顛覆于無形。這種顛覆不是正面戰爭，而是維度級別的戰爭。

如果這種協同是發生在后市場，是生產廠商、服務商、用戶直接的無差別、無間隔的協同呢？會發生什么呢？因此，數據和網絡協同是取代工業時代的鋼鐵和電驅動的流水線。這兩個最根本的生產力的變化。未來后市場的本質離不開數據、算法、人工智能這些最前沿的技術。

也許這才是真正的“互聯網思維”。“互聯網”只是一個代名詞，它不是營銷、不是工具、不是APP。它是“世界觀”，是類似于工業時代的石油和鋼鐵的東西，是整個新商業的基礎設施。

物權轉移帶來的消費關系的變化

“所有權和使用權”分離帶來的交易關系改變

在產業端最能看得見、摸得著的變化可能就是產權關系的變化帶來的變化。產權、所有權、占有權、支配權、使用權、收益權、處置權、經營權等各種產權的重新組合會讓未來的商業重構。

工業時代是物權集中制，幾乎所有的權利都集中在所有者手中。但在新的社會關系中，這些權利會分散在社會的各種角色中。

例如新車的融資租賃，產權歸租賃公司所有，使用權歸租賃人，這個簡單的商流變化帶來了一系列后市場的交易變化。

資金流從一次付費變成了協同銀行、租賃人、租賃公司的三方關系；車險和售后更多的支配權到了租賃公司而不是車主手中；如果租賃人恰好拿去當滴滴專車司機，收益權又發生了很大的轉移......光是這簡單的新車購買的變化就帶來了如此多的商業變化。想象一下，如果全產業鏈的關系再發生變化，將會對整個后市場的商流、資金流、信息流、物流帶來多大的重組機會？

生產和消費的邊界模糊甚至反轉

配件經銷商、汽服門店和車主的關系原來就是單一線性的賣賣關系。配件經銷商將配件賣給汽服門店，汽服門店將配件和人工服務打包賣給車主。當協同網絡建成，原來的生產和消費關系突然變得模糊起來。

例如，當經過平臺賦能后的汽服門店，具備了二手車處置的能力。一個車主在打算賣掉二手車時，瞬間車主從原來的消費者變為賣方，收購的汽服門店成了二手車的消費方。協同網快速的完成了二手車的求購信息對接，收車的汽服門店和賣車的汽服門店從原來的競爭關系變成了生產和消費關系。

同樣場景下，汽服門店和配件商之間呢？汽服門店修車后的替換件，如果有足夠強的協同網絡處置能力，門店被賦能后，可以完成和配件商之間的生產和消費關系的反轉，甚至完成從門店到門店的直接生產和消費的協同。

這是只有兩個維度的單項生產消費反轉。如果協同場景下，多方角色的快速身份切換會帶來什么機會？

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新商業關系下的信用體系重建

用戶的海量個性化需求下后市場的商業模式持續進化

曾鳴說，商業的終極形態是C2B，而2017年提出了在商業設施不完善的情況下。也許會有個過渡階段，這個過渡階段還需要有一個大的供應鏈平臺出現，叫S2b。在這種供應鏈平臺下，由S賦能給眾多小b，共同服務到C。這個觀點引起了很多人的共鳴。

這是在新零售邏輯下的商業模式推演，是個框架。具體落地到后市場行業，賦能對象是誰？賦能種類都有哪些？具體到順序如何？每一個階段節奏如何，以一個什么樣的形態出現更合適？

筆者的答案——后市場的商業模式進化順序圖譜應該是：B2B→U2b→S2b→S2b2c→C2B

其中著重解釋一下U2b。首先，后市場的小b一定是一批有賦能價值，并且在賦能后可以充分發揮主觀能動性的汽服門店及連鎖。其次，以上小b的賦能需求千差萬別，或者說這個產業過于落后和零散，找不到一個統一的賦能入口品類，不是配件的供應平臺那么簡單，而小b端的供給側改革又過于復雜。打個比喻就是，拖動小b組成的大車需要極強的馬達，而這個馬達現在任何一個上游產業都不具備拖動的能力，不是差一點，而是差很多。

再次，這樣就有了在大S（供應鏈平臺）形成之前，應該有一個聯合體U，由多家異業賦能型企業組成。他們組成一個U，共同去拉動小b，因為異業關系，大家共用開發小b。

U聯盟內的成員互為入口，相互引流，最終達成一個巨型的產業協同網。最后，平臺產生的商業價值也共享，其最終也會是一種更緊密的股權、利益、多贏的產業關系。U2b完成后，進一步融合進化成S2b。這是后市場應該擁有的商業進化順序。

大運營邏輯：一線士兵變身為擁有實時決策權的“將軍”

支撐上面的商業邏輯的基礎也必然不是工業時代下的金字塔型的管控邏輯。傳統的金字塔模型是頂層決策、中層部署、底層執行、客戶反饋的循環。

在供大于求的時代，這套方式是管用的。但到了個性化需求，買方市場時代，這套邏輯不再成立。而且有了前面說的技術進步帶來的數據和協同的徹底變革，讓傳統的組織結構下的不可能變為可能。

這種可能是什么呢？不再是頂層的司令決策，而是由一線士兵來決定戰場的打法。隨著商業的進化，客戶需求的個性化倒逼組織需要具備更多的一線直接決策的能力。解決方案就是，將決策權放給一線員工。當然不能在現有的體系里面放，在這之前組織也需要改變。企業組織從管理、監督、決策機構，變身為賦能機構。賦能給一線員工各種有助于正確決策的基礎設施。譬如，天貓給自己的一線運營小二提供各種零售行業工具：包含用戶、商家、訂單、營銷、支付、庫存等方面的運營支撐，稱之為業務中臺；另外包含數據監控、DMP、可視化、算法、AI等數據支撐，稱之為數據中臺。

在這兩個大中臺的加持下，原本一線的“低階士兵”崗位，瞬間變身一個身經百戰的常勝將軍。而因為這種加持的成就感，這個一線士兵的主觀能動性和效能比，是傳統行業同樣工種的指數倍。這也是阿里巴巴人效比奇高的秘訣。

我們也在這種思想的指導下做了試驗，拿保險業務舉例：原來的車險業務，人均單產KPI在20萬/月。而在新生產關系下，企業只是平臺方，在后臺數據的智能化支撐下，人員還有維修企業的業務協同效率得到大大提升，在這種關系下，人員效能、積極性、業務協同度得到極大的提升。

員工由原來的雇傭關系變為平臺合伙人，業務協同下會給其輸入大量的終端門店資源和數據決策支撐。而員工由業務員變為產業協同者，其原來的KPI變為產業覆蓋值，其指標是指數級別的提升。人均覆蓋產值從原來10~20萬元，提升為100萬+級別，而這還是在產業協同并不完善的情況下的數據。我們將進一步嘗試將人均產值帶來1000萬+的二次指數級別提升，要注意這種提升是平臺和組織的賦能帶來，并不是靠業務人員個人努力的結果。

當運營數據進一步完善和線上化，還有業務協同效率更高的情況下，我們還將嘗試從人均1000萬元到1億元產值的升級。而對比傳統車險代理關系，其業務結構是依托平臺，是在平臺賦能下的產業效能提升，其業務是非常穩固的，沒有傳統代理直接靠價格優勢的相互搏殺和傾軋。而后市場的信用體系的重建，應該是直接實現線上和線下大融合，在產業結構柔性重組過程中，形成新的信任體系。