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本文希望在產品營銷層面之上，對有線電視的戰略發展方向給出一個新的思路，也是總結已經有一些網絡公司在做的部分實踐。希望能引發大家的思考和研究，推動有線電視行業在目前的窘迫狀態下開拓思維，打破思想禁錮，盡快尋找到涅槃重生的機遇。
全文分三部分,分別是三網融合戰略篇、轉型的戰術與布局篇、變革的方法論三個部分組成，供大家參考批評指正。
1.有線電視從事業單位變成企業，有些地方已經有二十年了，有些省份還沒有改完，員工天天還惦記著事業編制。即使變成了企業，依然在過去很長一段時間內是滿足用戶剛需且壟斷經營的企業，這樣的企業是不需要考慮競爭和營銷的。因此我們經常看見有線電視的營業廳很氣派的位于廣電大院里面，進出需要保安同意；或者位于城市邊緣的某個沒有居民樓的經濟開發區廣電大樓的一層，沒有公交到達；還有些營業廳在城市核心區，但你很難找到它，因為沒有明顯的招牌對著街面。
2.有線電視公司在推廣網上營業廳和手機營業廳會在公司內部出現阻力，地市縣的營業員(還不能稱之為銷售人員)擔心用戶就不去營業廳了，沒有辦法開展新業務的營銷。其實，營業廳那么難找，用戶在有多種選擇的情況下，很容易放棄上門繳費這個非優選路徑而直接接受其他運營商的類似服務，甚至直接看互聯網電視不再續費了。
3.在用戶不斷流失的壓力下，有線電視運營商開始把一線員工集合起來，做營銷培訓、搞社區活動，推進網格化營銷，取得一定的效果。至少，剛開始遇到電信運營商大規模推廣IPTV業務時的恐懼感減弱了，有線員工的營銷能力有所增強，能夠穩定心態投入市場競爭去爭取用戶了。
4.光激勵一線員工向前沖是不夠的，那是義和團的作為，所謂士氣決定成敗是在敵我雙方大致勢均力敵的情況下。我們至少要配備與競爭對手相當的槍炮彈藥和其他戰備物資。有線電視公司的市場部開始研究競爭對手的產品組合和價格，進行產品、價格、渠道、促銷（4P）的對比，進行產品級的SWOT分析；開始學習進行針對性的產品設計、優化視頻和寬帶質量、提高內容豐富和更新度、實施靈活有競爭力的定價和營銷推廣活動、完善社會化渠道部署和激勵體系。這已經是一個初步市場化的企業在邊學邊干的進入市場營銷的重要環節，目前國內大多數省級網絡運營商都在這個環節探索或者正在進入這個環節。
5.問題解決了嗎？有些地方暫時緩解了，有些地方還是不行甚至出現了更嚴重的掉戶。為什么呢？是因為運營商的業務競爭已經全面進入到組合套餐產品的競爭而不是單一產品的競爭，“針對于家庭用戶的多業務捆綁”和“以優勢現金牛項目補貼新業務特別是交互電視業務”是他們的殺手锏，有線電視目前的產品結構或者產業鏈能力不能與之匹敵，沒有其他業務可以“捆綁”，也沒有其他高毛利剛需產品可以用來“補貼”基礎業務。那些競爭壓力降低的有線電視省網，也不能掉以輕心，因為緩解的原因大抵是因為競爭對手在該省的主官處于某些特定的原因而暫時不夠努力。
因此，要解決有線電視的發展問題，不能只局限于對現有寬帶和電視產品技術與價格的改善和營銷能力的提高，甚至不能只是在運營商競爭這個層面研究分析，而是要從更高的戰略層面研究分析如何發揮自身的資源優勢，突破現有產品范圍，形成新的產業鏈結構，來應對運營商現有的組合套餐的市場沖擊。
1.國網公司梁曉濤總經理最近在BIRTV上做了一篇報告《向雙T延展是電視媒體生存與融合發展的保障》，里面清晰里闡明了世界范圍內三網融合的路線圖。這就是T(科技、互聯網)-M（媒體）-T（通訊）三個行業已經在技術、業務商業模式和經營主體層面形成了相互滲透和替代，或者說已經形成了全面融合或者說業務全面競爭。
2.美國COMCAST不僅是最大的有線電視公司，也是最大的寬帶服務提供商；為確保產業鏈競爭力，COMCAST還收購了NBC環球，保證影視內容制作播出平臺的產業鏈優勢；即便如此，NETFIX作為領先的流媒體服務商，在今年一季度發展用戶總規模已經超越了包括COMCAST在內的所有有線電視用戶的總和，美國的有線電視用戶規模已經連續5年下滑。值得注意的是，COMCAST由于已經建立了媒體(NBC,TV)加通訊(寬帶)產業鏈體系，又積極引入包括NETFLIX等互聯網科技公司的流媒體業務合作，2016年實現用戶止跌反彈。
3.在國內，以互聯網為代表的科技公司對運營商基礎業務領域的競爭挑戰相對溫和，還可以利用戰略營銷分析理論中的波特五力模型來演繹成為替代產品或者潛在競爭者。而運營商的增值業務板塊已經基本被互聯網科技公司沖的全軍覆沒了，中國移動當年的O-PONE和無線城市計劃是針對互聯網瀕臨城下的最后一戰，戰敗之后就完全棄守了。增值業務板塊的放棄進一步大大降低和影響運營商傳統的語音、短信業務的流量和價值，幸好運營商已經找好固網寬帶和移動流量這兩個新的核心業務，牌照和巨大的網絡固定資產投入成為保住營收和利潤的兩條護城河。
4.三網融合帶來的結果是，形成了針對于一般用戶的媒體服務、通訊服務和互聯網應用服務（比如電商、社交、游戲、生活服務等）形成了更長的產業生態鏈。沖進有線電視花園里的競爭者來自五百強里的互聯網公司和電信運營商，不僅膀大腰圓，而且并不以單一業務的成本來核算合理的價格提供給用戶，而是結合產業鏈的其他業務形成統一“捆綁”或者“補貼”價格提供給用戶，使得只具備單一業務的競爭者處于非常被動的局面。
5.既然是把T-M-T看成一個融合大行業，我們就不應該只關注運營商的產品發展和市場思路，還應該關心互聯網科技公司的發展趨勢變化。盡管我們沒有能力在搜索、社交、游戲、電商等流量入口與互聯網公司競爭，但畢竟我們仍舊在和愛奇藝、騰訊視頻等同臺競爭交互視頻的流量入口。互聯網的模式往往是，流量入口不一定帶來直接收入，但用戶流量導入可以通過廣告、游戲付費、會員付費、電商收入等形式實現最終變現。因此，我們有必要研究有線電視運營商在保持用戶存留和活躍度的情況下其他可行的變現方式，用以降低對主營基本電視收入的依賴，甚至實現基本收視免費徹底鎖定用戶留存。
6.學習研究互聯網，但必須要研究未來而不僅是過去，還必須發揮現有的差異化特定資源和優勢，比如說線下渠道資源和服務能力。值得關注的一個趨勢是，無論是亞馬遜還是國內的阿里和京東，都出現了體驗和便利性這個線上電商發展的瓶頸。為了突破這個瓶頸，從去年開始都啟動了大規模的線下連鎖零售商業體的并購和整合拓展，以期實現線上線下全業務體驗的打通和整合營銷。這對于保有大量自有和社會渠道的運營商來說，是一個值得重新評估的機會。
1.有線電視沒有研究營業廳改造的原因是，如果只是賣電視節目和寬帶套餐，現有的營業廳已經夠用了甚至多余了，很多營業廳一天也沒有二十個用戶登門，效率極低的存在著。去年聽說，某省的營業廳被總經理微服私訪調研時發現，員工在上班時間于大廳里圍坐一起煮面吃，違反紀律之余可以看出確實營業廳現實效率之低。
2.前面提到的有線電視運營商產品營銷改善其實還只是在管理營銷層面的活動，并沒有上升到公司戰略營銷層面的討論，盡管今天最領先互聯網和新興行業已經在更多討論商業模式和生態共同體等更高層面的設計了;我們還在執著于在電視這個弱交互終端上研究推廣所謂的增值服務,放著自己的營業廳和龐大的線下服務團隊不用,而今天如日中天的互聯網巨擎們卻在強力重新建設線下的渠道,力圖用線上與線下的渠道組合形成新的戰略突破.
3.常規的戰略營銷分析借用波特五力模型，討論企業在供應商、用戶、替代者、潛在競爭者的核心資源優勢和進入門檻。這是一個相對靜態的商業架構分析模型，其實在互聯網生態中，你的供應商、替代者、潛在競爭者層出不窮的動態產生。網易閃回跨境電商、今日頭條憑借大數據技術和資本橫空出世、菜鳥封殺順豐這樣的跨界和突入天天都在發生。有線電視如果按照保持電視+寬帶這個靜態商業架構的五力模型分析看：
用戶端出現IPTV、OTT、手機觀看視頻等多元化選擇，逐步失去原有對用戶的強議價能力，也就是說不提供更好的服務或者降價就會失去部分用戶；
供應端電視臺頻道分發渠道增多，不再單一依靠有線。有線不僅在中央電視臺頻道沒有議價權，也逐漸失去對于省級衛視的議價權，特別是在這些衛視收入大幅下滑的市場背景下；央視可以繼續上漲3568頻道節目費，而衛視落地費卻同時出現巨大的下行壓力。
而替代者和潛在競爭者就不去贅言了，盡管我們拼命守住部分直播電視頻道權利，但IPTV作為替代者，OTT與手機端作為潛在競爭者其實基本已經實現了完全替代的同質化服務，這是不容回避的現實。
對上下游缺乏議價權，與替代者和潛在競爭者已經形成同質化競爭，如不從根本上改變，用戶流失和業務下滑是教科書級的標準答案。如果不盡快開拓其他新的業務板塊來補充收入，或形成新的產業鏈組合突破同質化競爭陷阱，有線電視的發展難以為繼。
1.運營商在面臨互聯網進入和沖擊時，找到了固網寬帶和移動流量兩個新的支柱；但是有線電視運營商還沒有找到可以避風遮雨的支柱或者墊腳石！前面我們通過4P理論分析一下有線電視面臨替代者三大運營商的競爭，很容易出結論就是趨于同質化，而且運營商有高利潤現金牛業務支撐，一旦對大屏電視等同質化競爭業務實現高額和全額補貼，有線用戶勢必出現大規模流失。
2.在寬帶（剛需）+交互電視（次要剛需）的組合產品中，有線電視在產品質量和成本上并無優勢，甚至在帶寬出口環節處于成本劣勢，因為電信幾乎沒有這項成本甚至還反向從有線電視獲得了相應帶寬流量收入；當然有線電視運營商最近幾年集中投入建設的互聯網內容鏡像緩存數據中心將用戶的很多視頻類內容的訪問留在了網內，大大降低了這項成本差異。
3.在手機（包括話費和流量）+寬帶+交互電視的組合產品中，有線電視由于完全沒有手機話費流量這個子產品處于完全的劣勢地位。這就是為什么過去一年多移動推廣低價全業務套餐對各地有線電視甚至電信聯通造成了巨大的沖擊和用戶流失。中國移動公布的2016年超過千億利潤的經營業績表明，他們完全有能力在低價套餐迅速搶得接近電信的寬帶用戶規模的情況下，依然依靠極大用戶規模的手機話費和流量收入補貼其他新興業務，并保持高額利潤。
4.在充分市場競爭而且方便交付的同類型產品市場環境中，經常看到最終只有三家能夠生存并盈利，最典型的特征是排名第一拿走60-70%收入或者利潤份額，排名第二的拿走20%左右的收入或者利潤份額，而第三名就幾乎只能微利經營了。由于四家運營商的競爭也不能稱之為充分市場競爭，而只是寡頭競爭，而且三大運營商背后還有國資委作為統一的控股股東協調控制把控價格和利潤水平，因此前面提到的競爭也未必能徹底由一家運營商擠垮其他各家。但是，如果有線電視只盯著寬帶+交互電視的業務，就不可避免的形成同質化產品競爭或者劣勢產品競爭。從運營商的整合規模、技術實力、市場能力、資本能力等各方面來看，原來還有些南方的有線省網還心存希望能和聯通爭一下第三名，但王曉初總轉戰聯通后大刀闊斧的進行引入資本混改、員工持股、引入互聯網戰略合作、大量精簡總部機關管理人員規模等舉措恐怕絕了大家的幻想，有線網絡在寬帶這個局部市場最終只能綜合排名第四。這樣的結局肯定導致原來的有線電視單一業務用戶大規模分流成為其他運營商組合套餐用戶，有線電視運營商基本電視收入的下滑如果沒有其他業務支撐，會直接出現虧損經營。
5.企業的營銷戰略大體分為成本戰略、差異化戰略和集中戰略。差異化戰略要求我們提出有用戶需求的差異化產品和組合套餐，我們目前手上沒有新的產品了，需要開拓新的產品甚至產業方向；同質化的產品只能選用成本優勢戰略，但我們沒有，甚至成本更高；不幸的是，我們注意到運營商可以拿出高利潤的手機話費流量套餐補貼固網和IPTV，形成優勢差異化套餐，這樣我們受到的市場沖擊會是毀滅性的。
1.也許還有一條路可以走，就是集中戰略，放棄或者弱化基本用戶的電視服務，營銷政府和行業客戶，利用廣電的政府資源提供專網或者政府信息化業務，但幾乎可以肯定，如果癡迷于此，有線電視最終就會退出普通用戶市場競爭。從90年代開始，國內政府企業信息化浪潮不斷演繹，投資規模確實不小，但是回過頭來看，幾乎沒有企業依靠承接政府信息化業務發展壯大甚至存活到今天。
2.今天有線電視面臨用戶下滑，收入特別是利潤銳減，急需找到一塊新業務彌補相應損失，作為當地政府的全資或者控股直屬企業，參與以政府采購為重心的政企網絡信息化項目并持續提供網絡互通和維護服務確實是一個快捷有效的辦法，確實應該是各省運營商這兩年的一個工作重心和營收突破口。
3.但是這個業務是有階段性和瓶頸的，不會持續增長下去，而且也同樣面臨三大運營商和互聯網公司的競爭，毛利空間隨著競爭的加劇會持續降低，前一階段已經出現了某運營商和互聯網公司為爭取一個地方項目實施了零報價的情況；從持續近二十年的政府信息化的實施匯總來看，很快就會面臨同樣的運營商同質化低價競爭和項目主體方實施拖沓、參與實施方應收賬款高企現金流出等被動局面，最終參與實施方不得已降低這類業務的投資參與力度。
4.參與這類項目的另一個積極意義在于，可以利用政府信息化建設的投資，完善網絡覆蓋和營運能力，橫向深入城市社區、農村村鎮，縱向通過政府各部門深入醫療、教育、旅游、體育健身、文化等垂直領域，借政府之力搭建內容與專業化服務+平臺+渠道+終端服務的產業鏈，最終實現對最終用戶群體多業務覆蓋，未來可以通過參與政府服務前端平臺建設進一步開發或銷售相應產品滿足需求增長最快的文體教育娛樂健康領域的居民端消費需求。
5.因此，政府信息化類集客業務雖然要堅決去做，但不可沉迷直接營收，這不是戰略層面解決有線電視競爭能力和生存發展之道的辦法。
所謂差異化優勢一定是基于某個戰略營銷定位的，我們依舊以“寬帶+電視”作為我們的基礎定位點，設定三大運營商是我們的競爭對手，并分析有線運營商和他們的核心資源和能力差異。因為是關注差異，因此有線運營商已經具備的很多能力比如網絡建設、寬帶維護、電視信號傳輸、客服體系、運維體系、綜合營帳能力等，由于電信運營商同樣具備甚至更強，我們就不去討論。
1.傳媒影響力
曾經參與過有線電視創建的人，基本都經歷了有線電視臺這個特定的歷史階段，并見證了2000年前后轟轟烈烈的“制播分離”與“臺網分離”進程，從當時的情況看，這些措施是正確的，有利于專心主營業務發展，創造核心優勢和規模效應。問題是“當時的情況”是什么呢？電視臺作為唯一的視頻播出平臺，制作分離出去也在完全可控范圍；有線電視具有不可替代的優勢和壟斷經營權，是電視臺幾乎唯一的頻道覆蓋用戶途徑。 到了現在，時過境遷，所有的唯一都成為過去。看看國網曉濤總的報告，可以清楚的看到世界領域內有影響力的傳媒集團都是有網有臺，形成協同效力和產業鏈相互支撐。
今天的有線電視還是一家媒體公司嗎？恐怕大家自己都沒什么底氣，盡管電視臺大多是有線電視公司的股東，盡管有線電視很多員工也是出身于電視的記者編輯崗位的，像是熊貓啃了多年的竹子遺忘了自己其實是雜食動物。其實，不僅在廣泛的用戶心目中，電視臺和有線電視是一體化的，有線電視組織的地面營銷活動對于普通用戶具備政府媒體的影響力和號召力；而且有線電視自身，依然保留了很多媒體能力，比如開機畫面、互動電視頁面、EPG廣告、新聞和娛樂內容拆條推薦、導視頻道等等，還有支撐這些媒體能力的節目部員工。這些殘存的能力依然有價值，形成了與運營商之間的差異化能力優勢。
2.政府公信力
超大城市里，居民對電信運營商和有線運營商的看法可能差不多，但是要是到地市級城市去看就發現不一樣了。很多地市的社區是同意有線電視免費進場搞推廣活動的，而對于運營商往往是拒絕或者收費的，因為他們認可有線電視是政府主導的便民惠民服務，而運營商是商業行為；如果你到過偏遠區域的農村村鎮去查看有線電視和電信或者聯通業務推廣情況，你會經常看到廣電在政府大院里有免費的體面的辦公場所，而電信聯通不僅不會有這個待遇而且經常被用戶質疑其過于商業化。
有線電視這些年缺乏競爭，因此也沒有必要對用戶瞞騙或者虛夸，或許因禍得福被認為是信譽上可靠的。可能唯一讓用戶失望的是報障運維和安裝不及時，態度也不太好，或許同樣因禍得福變相增強了百姓的信任，因為某些地方政府群眾服務窗口部門的做派確實也是這樣，群眾愈發相信這是一個政府部門。
政府的公信力可能不能幫我們守住運營商的價格戰沖擊，但是卻給我們提供了一種可能性：就是依靠政府公信力，按照政府的大政方針，通過有線電視帶動“帶動其他相關領域消費快速增長”，或者說結合傳媒能力“引導居民消費升級”，為國家經濟結構從出口+投資向消費拉動轉型和恢復經濟發展動能做貢獻。
3.線上線下組合營銷能力
有線電視從事業體制改制而來，員工規模龐大還異常穩定很難減員是一個先天的缺點。但員工作為營銷的個體單元，一旦有合理的業務承包模式并經過適當培訓，可以演變成一直營銷大軍，成為轉型和競爭的優勢資源。有線電視的線下營銷服務能力經過這幾年經營壓力下的強化訓練，通過“網絡化營銷”體系的建立與社區營銷活動的流程化、經常化，也已經有很大的提高。有些省網打出了“廣電好師傅”或者“廣電好管家”這樣的服務品牌，這實際上已經為實現多業務營銷服務運營奠定了基礎。既然做了用戶的“管家”，總不能只管有線電視和寬帶，用戶茶米油鹽、衣食住行的事情，要事事“關心”！ 相對來說，在北方區域，有線的人員規模不如聯通但運轉效率、服務水準高于聯通，電信和移動雖然更加訓練有素但是人員規模和對固網的維護和社區村落服務能力不如有線。從人員規模來看，有線電視網絡員工覆蓋全域，深入各個社區和村鎮，其廣度和深度只有電信運營商、郵政體系、農信社、物流公司等可以匹敵，是互聯網公司實現線上線下業務整合營銷服務的潛在競爭或者戰略合作伙伴。
有線電視的線上能力其實目前是不強的，但是資源是完全具備的，特別是廣播電視對地市以下核心增長的消費人群依然影響最大。無論是大屏電視還是小屏的手機客戶端，省級有線運營商都有客戶端和用戶覆蓋，都有頁面編排和營銷的團隊和業務能力。有線電視要形成線上線下的整合營銷能力，也需要尋找互聯網業務的戰略合作伙伴，補足自身的短板。
如果能結合和發揮有線電視的媒體能力，有線電視的線上能力會有一個大的提升；如果再能夠與線下龐大的一線銷售服務隊伍和銷售終端結合，有線電視可以構架一個有競爭力的線上線下整合的商品營銷體系。這個體系不應該只是停留在缺乏差異化競爭力的“電視+寬帶”產品銷售上，而應該向多元化的更大業務增長空間的銷售平臺方向發展；如果以“基于寬帶視頻網絡的產品與服務多元化融合營銷平臺”來確定企業的戰略定位，就可以建立起與電信運營商較大的差異化優勢，避開直接的寬帶價格競爭。如果能夠結合政府公信力這個差異化優勢，有線電視有責任也有能力承擔起“引領居民消費升級”的重任，并在過程中獲得收益。
1.如果不發掘自身的差異化優勢，只是慣性努力保用戶保收入，有線電視行業有可能步柯達或者報紙這樣行業的后塵。書店是一個適合有線電視行業參考的比較好的觸底反彈的例子。在線閱讀和電商購書從兩個維度形成了對書店的直接競爭，導致書店普遍出現虧損難以經營。經過痛苦的經歷后，由臺灣誠品書店率先嘗試的生活體驗式的購書環境取得成功。這個模式擴大了用戶現場休閑體驗的感受，從購書之外，通過咖啡、餐飲、購物、娛樂等多種方式取得收入補貼，書店成為超市、影院這樣的購物中心流量入口模式。
2.書店這次轉型模式的意義告訴我們，傳統行業也可以按照互聯網商業模式運作取得成功。互聯網的主流模型是核心技術領先業務免費或者不盈利，產生用戶流量通過其他非核心領先業務獲得收入。書店對大家的吸引力無疑是讀書和購書環境，但是其他消費變成了體驗的一部分；有了這些收入作為補充，書店一樣可以提供網絡購書價格，實現綜合盈利和發展。
3.書店轉型模式的另一個意義是，其他咖啡、餐飲、購物等業務收入并非一定要建立核心產品和價格優勢，用戶會出于體驗和便利性的因素購買性價比大體相當的產品和服務。而這些產品和服務的取得，可以由書店自營建設，也可以尋求第三方提供的成熟產品和服務以獲取分賬收益。
4.基本收視費是大多數有線運營商主要的收入構成，也是目前被競爭對手攻擊和形成用戶不斷流失的根源。已經有不少有線電視公司通過不斷努力，降低了這項收入在總收入的占比，甚至低于50%，但仍舊不敢輕易做基礎定價調整，因為事關重大。個別省份的有線運營商小聲說出“三年內爭取取消基本收視費”。為什么是三年？因為我們需要三年時間把其他收入做起來，至少能彌補取消基本收視費帶來的損失。
5.除了付費頻道、VOD會員收費、寬帶收入、落地費、集客業務收入外，我們依靠這張網，依靠這些用戶，還能做什么業務呢？大家都在探索，有些關注700M通訊業務，有些關注物聯網業務，有些關注投資、地產或者工業園區開發。這些業務有些行業還處于培養期，行業規模還很小；有些與現有的網絡和用戶資源相距甚遠，無法有效利用，屬于轉行而不是轉型了。
6.有線電視實現成功“轉型”就必須依靠自身長期積累的資源或者能力優勢，所以深入分析自身優勢，就要看看新的領域哪些離我們最近，最能發揮我們的這些優勢。從我們現在的情況看，服務有線用戶，滿足用戶其他生活需求是最可行的方向。
7.我提出的建議是：將單一的有線電視網絡提升形成廣電的“小三網”，以寬帶和高清交互電視為優勢核心業務發展用戶和保持用戶活躍度，建設融合營銷平臺，服務用戶廣泛存在的生活需求，逐步降低基本收視費在收入中的占比，三年內實現基礎電視服務免費提供。
8.相對于T-M-T全球化的大三網融合形勢，有線網絡自身的規模和運作能力尚不足以做大規模的資本整合。但有線網絡完全可以發掘自身資源優勢，同時積極和外部做資源整合，自身可以實現一個小的三層（TMT）網絡能力。
媒體傳播網（M）：加強媒體內容制作、編輯、播出能力建設；加強與電視臺的合作，形成節目制作和廣告營銷的合力；除廣告、會員收視費模型外，積極探索媒體產業化的收入變現方式。
寬帶交互電視網絡（T）：包括直播與互動電視平臺、大數據云媒體中心、匯聚傳輸系統、光纖骨干傳輸和交換網絡、DOCSIS與光纖接入寬帶網絡，數字電視和網絡接入終端及家庭WIFI。該網絡可以成為視頻內容傳輸的平臺，也可以成為多業務的綜合線上營銷平臺。
營銷與服務支撐網絡（T）:
互聯網科技公司長期依靠線上開展業務，但線上成熟的業務如門戶、搜索、游戲、社交、電商等逐漸趨于飽和，他們將注意力轉移到滿足用戶線下服務體驗的體驗式購物、餐飲、家政、維護、美妝、健康等生活服務領域。科技公司線上線下開展O2O業務時，發現在線下交付產品或者服務時依然離不開線下團隊，而真正下決心去建起線下渠道的難度和門檻是很高的，因此過去三年很多雨后春筍般出現的O2O公司紛紛燒光了投資人的錢而倒閉了。那些殺出重圍獲得成功的公司，管理這個龐大線下渠道依然靠的其是后臺強大的成本控制、訂單、支付和交付管理系統，甚至現在很多崛起的零售連鎖企業背后就只是一家互聯網科技公司。
有線電視在營業廳、網格營銷、一線銷售服務人員方面有一定資源優勢。如果下定決心，有線電視公司可以在一兩年時間內，通過自營或者社會化營業廳改造的形式，實現規模社區和村鎮級的終端全覆蓋，并通過“營銷和服務的網格化”建立“小CEO集群式”的虛擬加盟連鎖營銷和服務體系。
有線電視所欠缺并需要嫁接的是在現有的BOSS基礎上擴充靈活而強有力的物流、商品、服務、支付管理平臺，實現關鍵的第三張網。因此，有線電視網絡有機會尋找擁有互聯網科技和思維能力的企業形成戰略合作，資源互補，建設后互聯網時代的營銷和服務支撐網絡。
1.我們到底是經營網絡的還是經營用戶的企業？
如果是經營網絡的，我們看到的是這幾年網絡公司網絡資產不斷創新高，但是經營收入和利潤相對停滯，也就是說，資產收益能力在降低；如果是經營用戶的，我們就可以發現，早在五年前，有線電視用戶特別是發達區域的用戶已經從日活向周活變化，日開機率從60%逐步下滑到30%。也就是說，我們如果不簡單的認為繳費就是用戶而是高頻使用（日活或者周活）才是用戶的話，用戶早就在幾年前開始流失了。
整個有線電視網絡行業的屬性，由于一直缺少市場競爭，多年形成偏技術化的管理風格。因此，大多數決策者容易將自身定位到經營網絡這個方向上。既然是經營網絡，肯定要充分發掘網絡的其他價值和應用場景，比如700M移動通訊、比如物聯網、專網和政府信息化，這都是面向網絡資產經營的合理方向。但正如我們前面的分析的，只要是面向網絡經營，我們都無法回避和運營商的同質化競爭，而且通過700M和物聯網的實踐產生收益還是不可預知的。
2.成功的轉型要充分利用企業過去積累的資產及資源。經營網絡確實是關注了可見的核心資產，但如果只是停留于此，就把自己局限在有線高清互動+寬帶這個范圍內了；其實用戶是我們更有價值的不可見資產，這一點我們收購其他網絡評估資產時就可以清晰的看到，網絡資產一般用重置成本法評估，而用戶價值一般用收益法評估，網絡資產價值往往沒有用戶資產評估價值高。
3.如果把對有線電視用戶的經營放在主要方向上，當然就需要研究用戶的消費，分析哪些消費的商品是適合我們的渠道進行銷售的。粗略統計表明，用戶一年的消費支出中，只有大約0.5-1%付給了有線電視運營商，其他消費開支分布于衣食住行和文化、教育、健康、旅游等高速增長的服務領域，存在廣闊的市場開拓空間。
4.前面提到要徹底解決競爭掉戶問題，一個極端的方式就是有線電視基本收視免費，付費包單獨定價。現在沒有有線電視公司可以做到的原因是還沒有足夠營收規模的產品和服務整合進來。因此，有線電視運營商需要盡快整合重組滿足用戶日常需求而且有規模收入和利潤的產品和服務，與現有業務形成新的相對于電信運營商的差異化組合套餐。
5.部分有線電視運營商在過去幾年的實踐中，上了很多數字電視增值業務，涵蓋教育、游戲、醫療、娛樂、電商等很多方面，但成效一般。主要的問題是，作為一個弱交互終端，交互電視本來定位就是交互視頻的服務終端，而不是交互應用的有效終端。因此，通過電視來實現直接的教育、游戲、醫療、電商服務本來就不是用戶的需求，直接的需求是通過線下或者手機端完成的。
阿里曾經將PC和手機端非常成功的天貓商城搬到電視端并大量投放OTT盒子，如此規模的用戶轉換能力都不能取得成功。一方面是因為阿里缺乏視頻的經驗和儲備，而電視里的業務沒有視頻只有圖片文字是不可接受的；另一方面說明電視電商必須充分和線下的營銷活動結合才能有效果。因為，電視除了視頻播出外，最大的能力是廣告營銷。
有線電視運營商應從整合現有的滿足用戶日常需求的規模產業收入為基點，充分利用現有的社區和村鎮線下營銷與服務能力，同時發揮電視屏廣告營銷和媒體引導的作用，可以有望“帶動其他消費領域快速增長”。
如何帶動？有哪些產業屬于高增長行業值得關注？有哪些產品和服務適合通過有線電視銷售？營業廳改造是否可以營銷終端化、便利店化？媒體優勢如何發揮，媒體產業化如何開展？我們如何加入和分享教育、健康、旅游、文化體育等高增長的服務消費領域？是有線電視公司自行開展新業務，還是尋求第三方優勢企業合作？如何說服行業優勢企業與有線電視開展合作？如何通過帶動第三方業務，反向產生有線電視公司收入的快速增長？是通過廣告宣傳變現，還是合作營銷分成，抑或是通過資本直接進行整合？這些詳細的討論，我們在下一部分“轉型的戰術與布局篇”中逐項闡述。
1.學習曉濤總報告，加強網臺合作，引入科技和互聯網戰略合作，樂觀和積極融入TMT三網融合的進程
2.面臨同質化競爭，成本戰略難以為繼，集中戰略存在不具備長期發展空間，必須在差異化戰略方向取得突破，開發和銷售新的產品和服務
3.有線電視具備傳媒影響力、政府公信力和線上線下組合營銷能力差異化優勢
4.發揮優勢，基于有線網絡自身建設媒體傳播網、寬帶交互電視網和營銷與服務支撐網，通過“小三網”轉型融合營銷平臺
5.從經營網絡向經營用戶轉型，滿足用戶日益增長的豐富的物質文化生活需要
