“7月11日，上海市委宣傳部在上視大廈召開上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團有限公司干部大會，宣布市委、市政府有關干部任免的決定。
上海市委、市政府決定：王建軍同志任中共上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團有限公司委員會書記、上海文化廣播影視集團有限公司董事長；高韻斐同志任中共上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團有限公司委員會副書記、上海廣播電視臺臺長、上海文化廣播影視集團有限公司總裁；滕俊杰同志任上海文化廣播影視集團有限公司監事長。
王建軍于2010年9月從上海市新聞辦調任SMG，入職SMG以來，王建軍一直致力于內容創新、體制改革、SMG戰略執行體系建設、傳統媒體和新興媒體融合發展戰略轉型和企業文化建設。作為黎瑞剛的主要拍檔，王建軍全程參與了大小文廣整合和兩大上市公司重組項目的決策。2015年1月，王建軍接過了黎叔手中的大旗，升任了上海廣播電視臺臺長。今年7月11日，王建軍同志升任中共上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團有限公司委員會書記、上海文化廣播影視集團有限公司董事長。
在任上海廣播電視臺臺長、SMG總裁期間，王建軍對其發展有很深遠的思考并帶領團隊做出了很多經典案例。下文進行深度分析。
SMG正式走上改革之路
2014年是SMG的改革之年，這些改革都是圍繞加強內容生產、拓展渠道、提升產品和服務，推進SMG整體互聯網化轉型來展開的。例如，東方衛視中心整合了6個頻道的娛樂資源，推出了獨立制作人制度，就是為了打造優秀的制作團隊和內容產品。電視新聞中心與看看新聞網融合發展，建設全媒體指揮中心，實現全媒體流程與組織再造。東方廣播中心整合4大廣播板塊，推出了數字新媒體產品阿基米德以及第一財經，實現廣播、電視、日報的全媒體整合。
此外，大小文廣擁有的演藝資源也在進行線上線下全產業鏈的布局，當然這一年的改革最重要的也是最艱巨的就是把百視通和東方明珠的資產進行重組，使之成為SMG統一的產業與資本平臺。
另外，越來越多的玩家也開始加入傳媒行業，傳媒的邊界也開始模糊。面對這些挑戰，SMG只能順應時代加速，互聯網化轉型，構建以內容為基因、媒體為特色、互聯網電視為切入點的互聯網媒體生態系統，走一條適合SMG自己發展的道路。這條生態系統是基于云數據和大數據平臺，整合多元渠道，匯集用戶流量，通過集成各種產品和服務實現流量變現。
截止2014年底，SMG已經建成百視通、風行網、技術運營中心、東方購物等基礎平臺，擁有150多萬小時的內容資源存儲能力，但是這遠遠不夠。未來我們將建成強大的媒體平臺，這個平臺要開放、兼容且可管可控，推進在內容、渠道、平臺經營管理等方面的一體化運營，能保證海量的數據高效存儲和分發。同時，根據媒體業務的特點，開發版權管理、用戶服務、支付、廣告、內容管理、多屏互動等應用，與各類線上線下產品對接，確保以用戶為中心全面支撐互聯網媒體生態系統的構建及各項業務的創新發展和運營。這個云平臺不僅要為SMG服務，還將積極探索逐步向行業提供開放兼容的云服務，進一步實現商業價值，為傳統媒體向新媒體的融合發展提供無限的發展空間。
SMG的5大態度
第一大態度：無所作為必然坐以待斃，看清形勢必有未來！電視廣告下降，2014年互聯網廣告首次超過電視廣告.互聯網新媒體業務鏈條機構跟廣電沒有區別，唯一的區別是體制機制更加靈活！但廣電依然有優勢，面對總書記提出新舊媒體融合的大局面，也是好機遇，傳統電視依然保持到達率最高，入口最好！
第二大態度：內容也是入口，積極行動才有話語權！SMG推出了知造欄目，不是節目制作單位，而是提高內容創新！另外針對內容如何做大做強，SMG成立了互聯網節目中心！互聯網節目的全面到來只有4站路，廣電需要站穩這個舞臺，把握話語權。
第三大態度：廣電應該像互聯網企業一樣發展，產品形態更新迭代！今天，用互聯網思路發展，SMG已經實現了1740億市值。廣電必須自己健全，奔跑起來！廣電不要妄自菲薄。
第四大態度：建立互聯網類的機制體制，點燃人才熱情！大力推進獨立制作；增加員工持股。
第五大態度：協同發展，全國廣電系統不斷打通！上海、廣東等地目前正在聯手打造地面頻道！
SMG的3大焦慮
焦慮一，業內領先不等于市場拔尖。
習近平總書記指出文藝創作有高原缺高峰，媒體融合轉型何嘗不是這樣？在自己家里，在業內，SMG是領先的，但到隔壁人家一看，放到整個市場中，并不拔尖。
只要市面上有的新媒體形態和新媒體產品，可以說SMG都不缺，有不少也已經產生了較大的傳播力影響力，收獲了不錯的經營效益和社會效益。但是，在互聯網市場上，我們還沒有爆款的新媒體產品，更沒有微信、微博這樣的現象級產品。
焦慮二，曾經的領先優勢可能成為自身繼續前進的束縛。
SMG從十年前開始布局手機電視、互聯網電視，以及數字電視和IPTV，并實現了百視通新媒體的借殼上市，在上海市委和市委宣傳部的直接關心下，去年又通過吸收合并實現了東方明珠的整體融合轉型，通過收購風行網、艾德思奇，與微軟、索尼合作進軍游戲領域，以及東方購物的電商化，成為國內數一數二的全牌照、全業態、新媒體上市企業。
當政策紅利和資本紅利已經兌付之后，如何沖破既有的利益格局和路徑依賴，繼續保持創業激情，找到新的突破口與增長點，也是擺在我們面前的嚴峻挑戰。
焦慮三，傳統比較優勢與新的發展動能如何耦合。
毫無疑問，SMG在媒體融合轉型上取得的成績，與其他市場化企業不同，既不是來自于技術的突破也不是來自于資本的驅動，而是來自于我們的傳統比較優勢：大眾媒體傳播力影響力，以及內容產品的創作能力。
廣播電視裝備重，團隊大，有自成體系的采訪、制作與傳播，但是在議題設置、議程控制乃至控制輿情上，現在有時候甚至都趕不上一個自媒體公眾號的速度與廣度。內容生產上，互聯網等新媒體也正向文學、影視、動漫等內容產業鏈的上游攻城略地，搶IP，挖人才。傳統媒體在安身立命的地盤與手藝上被抄了后路，這是最讓人焦慮的地方。
從財務數據就可以看出，今年上半年SMG經營情況基本平穩，完成預定的目標，傳統媒體廣告整體仍實現增長，但細分來看，主要靠東方衛視一家大幅增長，地面頻道、廣播及平面廣告均出現同比下滑，占集團主要經營收入的東方明珠今年上半年主營業務無論營收和利潤都有同比增長,但發展速度相比較于領先的互聯網企業仍然遠遠不夠。傳統比較優勢正在流失，新的發展動能增長不足，是我們必須直面的難題。
SMG的轉型與創新之路
“唯轉型才有出路，唯創新才有價值”。2016年SMG正式提出新口號！無論是從把握意識形態和輿論陣地的控制力，還是從擴大產業的發展角度考慮，王臺認為SMG都必須加快與新媒體的深度融合，全面轉型，盡早建成新型主流媒體。
1、以價值為導向，全力打造互聯網拳頭產品。
首先是創造有價值的內容。習總書記說，內容永遠是根本。相比市場化新媒體和自媒體，專業、獨家、深入、權威、高品質的內容，以及新聞信息的專業生產能力，是傳統媒體具有的、無可替代的優勢與核心競爭力。
可光說“內容為王”是不夠的，必須是有價值的內容創造，需要加強內容的供給側改革。我們要求SMG融合發展的任何一個產品，都要有鮮明的價值定位，而SMG每個業務板塊、每個職能部門，包括每個人、每個團隊就應該成為這個“新的價值”的創造者。
具體來說，就是減少無效供給，也就是減少那些既沒有社會效益也沒有經濟效益，自彈自唱，自娛自樂的信息和娛樂內容產品，著力研發和生產有社會效益，有正能量，經過了市場檢驗，受到廣大人民群眾熱烈歡迎的信息和娛樂內容產品。
同時要打造有價值縱深的產品，也就是在某個垂直領域，針對某類核心人群，營造強烈的品牌效應和粉絲粘性，提供有持續利用價值與產生長尾效應的產品，這也是互聯網新媒體具有的比較優勢。
2、重點打造“一個平臺、三個產品”，著眼互聯網產品的差異化布局。
以產品和項目為抓手，SMG重點打造的互聯網“1+3”產品(BestV、看看新聞、阿基米德和第一財經)進一步豐滿、清晰。幾款互聯網產品形成了差異化的市場定位：
BesTV作為互聯網視頻平臺，是戰略轉型的重中之重，是SMG內容價值在互聯網上進行傳遞和增值的重要渠道，目前已有覆蓋全渠道的8000多萬用戶，后續將持續加速打造?？纯葱侣凨news、阿基米德、第一財經、以互聯網節目中心的網絡綜藝、各種視頻直播和APP，都可以是他的垂直產品。
“看看新聞Knews”，主打互聯網視頻新聞品牌，通過與東方明珠新媒體平臺對接，建立了涵蓋東方衛視、BesTV（IPTV、手機電視、互聯網電視）及“看看新聞Knews”手機客戶端等多種渠道的視頻聚合和分發機制，建成一條面向海內外的24小時持續更新的互聯網視頻新聞流，彌補了互聯網視頻直播新聞缺失的空白。上線2個多月來，Knews主動策劃制作的直播已達200多場，看看新聞APP日均活躍用戶增長了427%。
“阿基米德”，主打互聯網音頻社區，已吸引50多家省市電臺正式入駐，用戶覆蓋全國所有省市及全球97個國家和地區，其依托傳統廣播內容與運營優勢，努力“讓天下沒有難做的廣播”，致力于成為中國傳統廣播互聯網轉型的依托平臺，為傳統廣播打開一個新的發展空間。
“第一財經”，主打互聯網財經應用，以“資訊+、數據+、視頻+”發展戰略，努力成為具有全球影響力的新型數字化財經媒體與信息服務集團。今年上半年，第一財經來自客戶端、網端、公眾號的下載量、瀏覽量和粉絲群都在全國財經媒體中居于領先地位。
下半年，將以打造Yicai Global（一財全球）、Yicai Live（一財視頻直播）等產品作為契機，全力打造新媒體旗艦產品，提升財經內容品質，推進商業數據中心建設，建立起財經資訊和數據的專業化服務平臺。
3、耦合自身優勢，完善生態系統，努力贏在未來。
互聯網代表未來。融合發展不是一時之舉，而應是當下媒體工作的常態。做出幾個融媒體產品絕不代表完成了融合發展的使命。如何增強造血功能，是一開始就要思考的問題。最終要實現的是“你就是我，我就是你”的融為一體、合而為一。SMG根據自身實際，通過“耦合自身優勢，完善生態系統”，扎實推進融合發展。
SMG擁有兩大優勢，一是臺、集團的內容優勢，包括內容生產、媒體品牌、媒體人才等優勢，二是上市公司的生態優勢，包括內容、平臺與渠道、服務、用戶、資本等優勢。
這是SMG融合發展的比較優勢、綜合優勢和獨特優勢。我們一直強調，兩大優勢要充分對接，相互支撐，互為生態，快速實現內容生產和用戶覆蓋，有效實現資本運作、資源整合、產品協同的價值，最大程度地節省成本和投入。
融合發展不是單個產品的打造，而是一個系統工程，既包括技術、平臺、渠道等看得見的硬件，也包括人才、內容、流程、機制、經營等看不見的軟件。
硬件系統：在技術方面，全力實現多項自主創新。我們自主研發的廣播@radio、電視新聞Xnews、演播室istudio三大融媒體軟件系統為全國廣電融合發展提供了技術支撐，有關成果已得到市場認可；同時，搶先VR戰略布局，直接切入行業風口。在平臺方面，建成一個綜合性的新媒體電視平臺BesTV。
在渠道終端方面，努力實現全生態戰略布局，不僅覆蓋自有各種屏類終端，還尋求與社會平臺、媒體的合作。
在基礎設施方面，積極構建云平臺運作架構與運營體系，提升應對業務擴展與用戶激增的技術能級，為渠道整合、用戶流量匯集與變現及O2O運營提供支撐。
軟件系統：在人才方面，積極加強新媒體人才培訓和引進，制定《SMG“十三五”人才發展規劃》，為整體轉型提供智力和人才準備。
在內容方面，以“SMG智造”體系為抓手，大力推進內容創新的全媒化、國際化。在集團內部打造從創意啟發到節目孵化，到產品制作，最后到IP運營的內容產業閉環。在機制方面，重組業務板塊，探索項目公司化、股權激勵等措施。
在經營方面，完善產業布局和挖掘用戶價值并舉，通過資本并購、股權投資等方式，補足內部缺失，加快構建用戶和會員統一管理體系，力爭實現多維變現。
SMG十三五發展規劃
2016年，SMG制定了十三五發展規劃，到2020年，集團總體收入力爭達到800-1000億元，進入世界媒體20強。
（一）在整體轉型方面：SMG力爭成為主流媒體融合發展的標志性企業。“看看新聞Knews”成為海內外最優質的以原創視頻新聞為核心競爭力的融媒體新聞IP；“阿基米德”進入中國互聯網音頻互動社區平臺市場前2位；“第一財經”成為中國最具公信力和全球影響力的新型數字化財經媒體和信息服務集團。
（二）在平臺建設方面：加快建設中短期支撐SMG內部業務、中長期支持全國廣電行業客戶的云平臺和大數據中心，力爭成為中國廣電行業最大的行業公有云服務提供商。BesTV要早日成為用戶過億的“平臺級”新媒體、新應用。
（三）在內容生產和IP運營方面：2020年前，在影視、娛樂、紀實、體育、動漫、演藝等方面，打造自主創意制作或擁有自主版權的全國“現象級”產品30部以上，培育或組建50支有創意和制作能力的獨立制作人團隊，招聘或選拔100位有策劃和市場運營能力的產品經理人，發展10家以上在產業鏈相關環節上在全國排名領先的專業企業。
此文為眾視ASIAOTT原創內容，特此聲明
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